L’entreprise

L’entreprise est un leader mondial dans le domaine des technologies d’inspection industrielle et des essais non destructifs (END), avec plus de 125 ans d’expérience dans le secteur. Forte d’une présence internationale, celle-ci travaille avec un certain nombre de noms reconnus dans divers secteurs, notamment l’automobile, l’aérospatiale, l’électronique, ainsi que les industries des batteries et de la fabrication additive, qui s’appuient sur ses solutions pour garantir la qualité, la sécurité et la productivité.

Cette entreprise dispose d’un portefeuille complet de différentes technologies dans les domaines de la radiographie industrielle et de la tomodensitométrie (TDM), aussi bien que dans l’inspection visuelle et l’échographie. Sa mission est d’accompagner les clients dans leur transformation numérique, en exploitant les données et les analyses pour optimiser les équipements et les processus.

Le défi

Le projet a débuté avec l’équipe dirigeante de l’entreprise, qui a participé à une séance d’introduction aux méthodologies Kaizen. Par la suite, un groupe de projet spécialisé a été mis en place, dont les participants ont été sélectionnés dans différents départements de l’organisation, notamment des membres de la direction, des chefs de département et des opérateurs des secteurs des opérations, de l’ingénierie et commercial. L’équipe a organisé un événement de lancement où ont été présentés les concepts Kaizen, les outils et les techniques d’amélioration. Ensuite, en plus de remettre en question les paradigmes existants, ils ont développé une vision future du flux de valeur, en identifiant les 3 M (Muda, Mura et Muri), à l’aide de la réalisation de diagrammes spaghetti. Ces informations ont été essentielles pour élaborer une feuille de route pour la transformation sur une période de 18 mois,

L’objectif du projet était d’améliorer les niveaux de service, la productivité et la gestion des coûts, tout en promouvant un changement culturel au sein de l’entreprise. Ainsi, pour atteindre ces objectifs, l’équipe de projet a identifié plusieurs étapes clés.

Les principaux points à améliorer ont inclus :

• Réduire le taux d’absentéisme des employés de 18 % à 3 % ;
• Améliorer la livraison juste à temps (JàT) de 25 % à 95 % ;
• Réduire le lead time de 18 semaines à 12 semaines ;
• Augmenter la capacité de production de 65 unités / an à 99 unités / an ;
• Réduire les stocks de 4,3 millions d’euros et les stocks en cours (WIP) de 1,3 million d’euros ;
• Réduire les coûts de 3,3 millions d’euros.

Bien que ces résultats immédiats soient les objectifs principaux que l’équipe souhaitait atteindre, l’objectif plus large à long terme était de transformer radicalement la culture de l’entreprise, en modifiant le comportement de l’équipe dirigeante jusqu’à l’atelier, afin de maximiser les performances de l’ensemble de la main-d’œuvre.

L’approche

L’approche adoptée par l’entreprise s’est structurée en cycles, débutant par une analyse détaillée des zones critiques et se terminant par la mise en œuvre d’initiatives spécifiques pour l’amélioration opérationnelle. Ainsi, l’accent mis sur l’amélioration continue et l’efficacité opérationnelle a été essentiel pour relever les défis identifiés et garantir une réponse efficace aux besoins de l’organisation. A ce propos, les principales actions ont été les suivantes :

Mise en œuvre du Kaizen Quotidien

La première action a été la mise en œuvre du Kaizen Quotidien, une approche conçue pour créer un environnement de travail sûr et motivant qui favorise la participation active des employés. Cette implication directe est essentielle pour renforcer la mentalité de l’équipe et favoriser une culture de collaboration, tout en encourageant une participation continue aux initiatives d’amélioration.

Introduction de nouveaux standards de travail

Ensuite, l’introduction de nouveaux standards de travail et l’adaptation des processus logistiques, tels que la logistique interne et le séquençage (cycle 2), ont permis d’améliorer l’efficacité des opérations.

Réorganisation du layout de l’usine

La réorganisation du layout de l’usine a été un élément central pour optimiser le flux de production et éliminer les gaspillages. Cette approche a permis d’identifier des inefficacités et de mettre en place des améliorations qui ont rendu le processus de production plus agile, réduisant ainsi le temps d’attente entre les différentes étapes.

Planification de la capacité de production

L’entreprise a également accordé une priorité à la planification de la capacité de production, permettant une utilisation plus efficace des ressources et un alignement plus précis des opérations avec les besoins de la production.

Optimisation des niveaux de stock

En parallèle à la mise en œuvre de pratiques d’amélioration continue, l’optimisation des niveaux de stock est devenue fondamentale pour minimiser le capital immobilisé et réduire les coûts significativement.

Mise en œuvre d’initiatives Kaizen et gestion du projet

Enfin, des initiatives d’amélioration continue ont fait l’objet d’un suivi rigoureux, de sorte que les changements ont été suivis et ajustés si nécessaire pour maximiser l’efficacité et promouvoir une culture d’amélioration pérenne, tout en contribuant à une gestion financière plus efficace.

Par le biais de ces cycles d’amélioration continue et en mettant fortement l’accent sur la participation des employés, il y a eu une réponse efficace aux défis identifiés, ce qui a jeté les bases pour les résultats obtenus. 

Résultats

À ce jour, le projet a dépassé les attentes, ce qui témoigne d’une réponse efficace aux défis initiaux et à l’approche mise en œuvre :

Livraison juste à temps

En réponse au défi de l’amélioration du JàT, ce taux a augmenté de 40 points de pourcentage. La livraison des pièces à temps se maintient à 97 % et 89 % des systèmes ont été livrés à temps en juin. La réorganisation du layout de l’usine et la mise en œuvre de nouveaux standards de travail ont été la clé pour cette réussite.

Stratégie en flux tiré et gestion des stocks

La stratégie en flux tirée, basée sur le point de réapprovisionnement, a été mise en œuvre pour tous les systèmes, permettant une gestion plus efficace des stocks. L’accent mis sur l’optimisation répondait directement à la nécessité de réduire les stocks et les stocks en cours, ce qui s’est traduit par des réductions respectives de 20 % et de 40 %.

Réduction du lead time

Le lead time a été réduit de 33 % à ce jour, répondant ainsi au défi d’accélérer les processus. L’application des méthodologies Kaizen et l’amélioration continue des opérations ont joué un rôle crucial dans cette réussite. L’exemple de cette entreprise peut s’appliquer à d’autres organisations confrontées à des défis similaires, démontrant qu’avec des investissements appropriés dans les processus et la formation, il est possible d’atteindre des résultats disruptifs. En adoptant une approche méticuleuse qui implique la mise en œuvre de pratiques d’amélioration continue, la formation des équipes et l’optimisation des processus, l’entreprise a transformé des défis majeurs en opportunités de croissance. L’amélioration du JàT, la réduction du taux d’absentéisme et l’augmentation de la capacité de production ont renforcé sa position concurrentielle sur le marché, tout en établissant un modèle d’excellence opérationnelle inspirant pour les organisations en quête de transformation et d’innovation.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.