Dans le secteur financier, la gestion efficace des équipes est un élément essentiel pour la performance et la qualité du service offert. Face à la vitesse de la transformation numérique, aux exigences réglementaires et à la pression croissante en faveur d’une approche centrée sur le client, les équipes de ce secteur sont confrontées à des défis uniques. La capacité d’adaptation, le développement des compétences et l’alignement avec les objectifs stratégiques de l’organisation sont essentiels pour maintenir une opération solide et résiliente. Ces besoins exigent une gestion qui dépasse les processus traditionnels, en intégrant des pratiques de leadership favorisant l’agilité et l’amélioration continue. Cet article explore donc les bonnes pratiques et les étapes pour transformer la gestion des équipes dans le secteur financier.

Importance d’une gestion efficace des équipes dans le secteur financier

Dans le secteur de la banque et de l’assurance, une gestion efficace des équipes est essentielle pour garantir que les opérations restent cohérentes et conformes aux réglementations, mais aussi qu’elles évoluent en fonction des demandes du marché. Une gestion bien structurée des équipes permet une adaptation rapide aux changements, une plus grande efficacité opérationnelle et un environnement de travail qui encourage le développement continu.

Défis de la gestion des équipes dans le secteur financier

La gestion des équipes dans le secteur financier rencontre des défis spécifiques. Avec l’évolution technologique constante, les équipes doivent suivre un rythme de changement accéléré, ce qui exige une adaptation continue aux nouveaux outils et processus numériques. De plus, la réglementation stricte du secteur ajoute une pression supplémentaire, nécessitant une conformité totale dans toutes les opérations et processus.

Un autre défi crucial est la rétention et le développement des talents, notamment dans des domaines où les compétences techniques et les compétences interpersonnelles sont indispensables. Dans le secteur financier, le stress associé à la gestion des risques, à la sécurité des données et à la conformité réglementaire affecte la motivation et la productivité des employés. Gérer l’équilibre entre l’innovation et le respect des réglementations sans compromettre l’efficacité est donc une tâche exigeante, mais essentielle pour assurer une opération efficace.

Avantages d’une gestion d’équipe optimisée

Une gestion d’équipe optimisée offre de nombreux avantages, tant pour l’organisation que pour les employés :

1. Meilleur alignement interne : en déployant des indicateurs de performance critiques et en mettant en œuvre un système de suivi et de communication ascendant, l’alignement stratégique et opérationnel est favorisé entre les différents secteurs de l’organisation ;
2. Augmentation de l’efficacité opérationnelle et de la qualité : avec des pratiques de gestion optimisées et centrées sur l’amélioration continue, les équipes parviennent à identifier les inefficacités et à mettre en œuvre des améliorations en continu, réduisant ainsi les coûts et augmentant la productivité et la qualité ;
3. Réduction de la variabilité dans les processus et les résultats : la création, la formation et la vérification fréquente des standards, avec des mesures correctives immédiates en cas d’écarts, garantissent la cohérence et la prévisibilité des processus et des résultats, contribuant ainsi à un fonctionnement plus robuste ;
4. Développement personnel et professionnel : un accent structuré sur la formation et le développement des compétences offre aux employés des opportunités de progression, ce qui favorise un environnement de travail plus motivant et productif ;
5. Engagement et rétention des talents : une approche de gestion qui valorise le bien-être et le développement des employés aide à renforcer leur engagement, réduit le turnover et consolide la culture organisationnelle ;
6. Agilité et adaptation : des équipes bien gérées sont plus résilientes et agiles, capables de réagir rapidement aux évolutions du marché et aux nouvelles tendances, ce qui permet à l’organisation de rester compétitive et innovante ;
7. Résultats pérennes et culture d’amélioration continue : une gestion d’équipe bien structurée permet d’atteindre et de maintenir des résultats transformateurs de façon continue et stable, année après année, rendant les équipes plus autonomes et engagées dans le succès collectif.

Étapes fondamentales pour améliorer la gestion des équipes dans le secteur financier

Pour transformer la gestion des équipes, il est essentiel d’adopter une approche structurée qui encourage l’amélioration continue, l’efficacité et l’adaptabilité. Ces étapes fondamentales offrent un guide pour mettre en place des pratiques qui renforcent la gestion, favorisant un environnement de travail collaboratif et productif. De la planification et de la standardisation des opérations à la résolution de problèmes, chaque étape contribue à aligner les équipes sur les objectifs stratégiques et opérationnels de l’organisation, leur permettant de relever les défis avec résilience et efficacité.

Figure 1 – Modèle d’amélioration de la gestion des équipes : Kaizen Quotidien

Planification du Kaizen Quotidien

La planification du Kaizen Quotidien est essentielle pour préparer l’organisation à la mise en œuvre des étapes suivantes. La première étape consiste à comprendre les équipes existantes dans l’organisation. De préférence, les équipes doivent être formées en fonction de la chaîne de valeur. Cela permet aux équipes de se concentrer sur l’impact réel de chaque activité pour le client et pour l’entreprise, favorisant une gestion orientée vers le client et plus efficace dans la réduction des gaspillages.

Ensuite, il est nécessaire de définir une cascade des réunions qui assure une communication fluide et alignée entre tous les niveaux de l’organisation, du Gemba à l’équipe dirigeante. Cette structure permet d’identifier rapidement les problèmes, de discuter des solutions et de les mettre en œuvre de façon coordonnée. Lorsque l’équipe n’a pas l’autonomie nécessaire pour résoudre le problème, celui-ci est transmis au niveau supérieur.

Un autre aspect examiné est l’existence d’une étendue des responsabilités appropriée, c’est-à-dire un équilibre adéquat entre le nombre de superviseurs et les membres de l’équipe. Cet équilibre est essentiel pour que les leaders puissent consacrer du temps et de l’attention à l’encadrement et au développement de leurs équipes.

Toutes les équipes, de l’équipe dirigeante aux équipes opérationnelles, doivent être impliquées dans la planification et l’exécution du Kaizen Quotidien. La phase de planification du Kaizen Quotidien fournit une base solide pour la mise en œuvre des étapes suivantes.

Gestion quotidienne

La gestion quotidienne est essentielle dans le secteur financier pour garantir que les opérations des équipes se déroulent conformément au plan et que les objectifs de performance sont atteints de façon constante. Ce processus repose sur des pratiques de gestion rigoureuses, favorisant la transparence et l’alignement des équipes avec les objectifs stratégiques de l’organisation.

L’utilisation de tableaux visuels sur le lieu de travail est un outil puissant pour suivre et communiquer les performances des équipes. Ces tableaux incluent des indicateurs de performance, des objectifs, des plans d’action et des mises à jour sur l’avancement des activités. Les indicateurs fournissent une vue claire des résultats quotidiens, tandis que les plans d’action définissent des étapes concrètes pour atteindre des améliorations ou résoudre des problèmes. Ainsi, les tableaux favorisent une culture de transparence et facilitent le partage d’informations en temps réel entre tous les membres de l’équipe.

Les réunions régulières sont également essentielles pour tenir l’équipe informée et engagée. Ces réunions quotidiennes ou hebdomadaires permettent aux leaders et aux membres de l’équipe de faire le point sur les progrès réalisés, de discuter des difficultés et d’aligner les priorités. En plus de promouvoir une communication ouverte, les réunions créent un sentiment de responsabilité partagée et aident à identifier les opportunités d’amélioration continue, contribuant à un environnement collaboratif où chacun participe à la résolution des problèmes et à l’amélioration des activités.

La gestion quotidienne facilite une opération plus transparente, agile et orientée vers les résultats. Ces éléments sont cruciaux pour garantir un niveau élevé de performance et pour encourager une culture d’amélioration continue dans le secteur financier.

Organisation du lieu de travail

L’organisation efficace de l’espace de travail est un élément clé pour maximiser l’efficacité et minimiser le gaspillage dans les opérations quotidiennes, notamment dans le secteur financier, où la conformité et la fluidité des activités sont essentielles. Cette organisation comprend également l’allocation du temps des leaders aux différents types d’activités.

La mise en place de la méthodologie 5S, tant physiques que virtuelles, est un outil important pour l’organisation. Cette méthode comprend cinq étapes : Seiri (Séparer), Seiton (Situer), Seiso (Scintiller), Seiketsu (Standardiser) et Shitsuke (Soutenir). Cette méthodologie favorise un espace de travail propre et organisé, que ce soit dans l’environnement physique ou numérique, ce qui permet aux employés de trouver rapidement et sans interruption tout ce qu’ils recherchent. Dans les espaces virtuels, les 5S contribuent également à maintenir une structure logique et accessible pour les documents et systèmes, réduisant ainsi le temps consacré à la recherche d’informations.

La pratique du WILO (Week in the Life of) est un exercice qui permet à l’équipe dirigeante d’observer et de réfléchir à sa semaine type, en l’aidant à identifier les domaines dans lesquels il est possible de réorganiser son temps et ses activités en vue d’une gestion plus efficace. En planifiant la semaine et en définissant un travail standard basé sur les priorités et la valeur ajoutée de chaque tâche, les leaders peuvent améliorer la distribution de leur temps.

L’organisation efficace de l’espace de travail et le travail standard des leaders favorisent l’efficacité et réduisent le gaspillage, tout en créant un environnement où la productivité et la conformité sont soutenues en permanence.

Standardisation et formation

La standardisation et la formation sont essentielles pour instaurer la cohérence et la qualité dans les opérations, particulièrement dans le secteur financier, où la conformité est primordiale. Ces processus garantissent que tous les employés suivent des pratiques uniformes et que les procédures sont alignées avec les objectifs de l’organisation, réduisant ainsi la variabilité et favorisant une performance stable et efficace.

La standardisation (SDCA) – Standardize, Do, Check, Act – est un cycle qui vise à stabiliser les processus et à s’assurer que les activités respectent un standard, lequel doit être amélioré dès qu’une opportunité est identifiée. Les standards doivent être simples, visuelles et facilement accessibles. La standardisation constitue une base solide pour construire l’amélioration continue, en aidant à limiter les écarts et à maintenir la cohérence.

Après la standardisation des processus et la formation des employés aux nouveaux standards, il est crucial d’assurer leur respect. Les Gemba Walks avec confirmation des processus permettent aux leaders, à différents niveaux de l’organisation, d’observer directement les opérations sur le Gemba (le lieu où le travail est effectué). Lors du Gemba Walk, les leaders utilisent des cartes Kamishibai, qui servent de checklist visuelle pour confirmer l’adhésion aux standards. Cette méthode de vérification renforce l’engagement envers la standardisation et permet aux leaders de détecter rapidement les écarts, offrant ainsi des opportunités d’amélioration et un retour d’information immédiat. En impliquant les leaders dans ce processus, l’organisation réaffirme l’importance de la standardisation et de la qualité dans l’exécution des tâches, tout en garantissant que les leaders restent proches du Gemba.

La combinaison de la standardisation et de la formation, alliée aux Gemba Walks, contribue à une culture de responsabilité et d’amélioration continue. De cette façon, l’organisation parvient à réduire les variabilités et à améliorer la qualité des opérations en engageant tous les employés dans ce processus.

Résolution structurée des problèmes

La résolution structurée des problèmes est une approche qui permet d’identifier et de résoudre les problèmes de façon systématique, en favorisant l’amélioration continue des processus et des résultats. Au cours des réunions quotidiennes, les problèmes sont identifiés et, pour les plus complexes qui ne peuvent être résolus immédiatement, des priorités sont fixées pour une analyse approfondie. Lors des réunions spécifiques de résolution des problèmes, l’accent est mis sur la conception et la mise en œuvre de solutions.

Afin de garantir une résolution efficace, l’utilisation d’outils et de méthodologies structurées, telles que le Kobetsu Kaizen et le 3C (cas, cause, contre-mesure), est essentielle. Le Kobetsu Kaizen se concentre sur des améliorations spécifiques des processus selon une approche en neuf étapes, tandis que le 3C est généralement utilisé pour des problèmes plus simples et structure la résolution en identifiant le problème, en analysant la cause racine, et en définissant des contre-mesures. Ces outils permettent aux équipes de se concentrer sur la résolution des problèmes à leur source, évitant les récurrences et favorisant des solutions pérennes.

La résolution structurée des problèmes contribue à instaurer une culture d’amélioration continue dans le secteur financier, créant un environnement où les équipes sont habilitées à identifier, analyser et résoudre les problèmes de façon autonome et efficace.

Processus pour améliorer la gestion des équipes

En vue d’améliorer la gestion des équipes dans les organisations comptant des centaines ou des milliers d’employés, comme c’est le cas dans de nombreuses institutions financières, il est essentiel d’adopter un processus bien structuré. Le programme de développement d’équipe (Team Development Program – TDP) permet une mise en œuvre efficace des méthodologies mentionnées dans le chapitre précédent :

• Chantier pilote : cette première étape consiste à sélectionner un groupe pilote, composé de jusqu’à 10 leaders d’équipe, pour initier le programme TDP. Pendant le chantier, les participants reçoivent une formation sur un thème de Kaizen Quotidien et appliquent cette approche à une équipe pilote ;
• Création du guide de déploiement : en fonction des résultats du pilote, un guide de formation est élaboré, établissant les standards qui guideront le programme pour les autres équipes. Les standards de coaching et le processus d’audit sont également définis pour garantir que les leaders bénéficient du soutien nécessaire ;
• Formation des leaders : cette étape consiste en un chantier de préparation des leaders pour la mise en œuvre du thème de Kaizen Quotidien au sein de leurs équipes. Au cours de la formation, un consensus est également atteint sur le plan de mise en œuvre, ce qui permet aux leaders de s’aligner sur les objectifs et les délais ;
• Mise en œuvre avec coaching : les leaders commencent à appliquer les comportements et pratiques développés dans leurs équipes, avec un accompagnement régulier des consultants à travers des sessions de coaching ;
• Audit et lissage : enfin, des audits sont réalisés pour évaluer le niveau de maturité de chaque équipe en matière de mise en œuvre des pratiques d’amélioration continue. En outre, un chantier pour niveler et partager les bonnes pratiques est organisé afin de s’assurer que toutes les équipes atteignent un niveau de mise en œuvre similaire.

Figure 2 – Programme de développement d’équipe

Ce processus structuré, divisé en cinq étapes, est répété pour chaque thème du Kaizen Quotidien, offrant une approche systématique pour optimiser la gestion des équipes. L’un de ses principaux avantages est son adaptabilité à des organisations de tailles différentes, ainsi que la responsabilisation des leaders des équipes, qui mènent le processus avec le soutien nécessaire. Cette dynamique renforce le leadership, favorise l’autonomie et garantit que les améliorations sont pérennes au fil du temps.

L’avenir de la gestion des équipes dans le secteur financier

L’avenir de la gestion d’équipe dans le secteur financier passe par la création de structures de travail plus flexibles, avec des équipes autonomes et des leaders qui agissent comme des formateurs, favorisant l’amélioration continue de leurs processus. De plus, l’investissement dans des méthodologies structurées de gestion et de développement d’équipes permet de garantir un fonctionnement plus efficace, en plus de préparer le secteur financier à un avenir où la capacité d’adaptation et la gestion du changement sont des facteurs déterminants de la réussite. Soutenu par des pratiques d’amélioration continue, ce modèle de gestion donne un avantage aux organisations, leur permettant de répondre rapidement aux demandes du marché et de continuer à prospérer dans un environnement en constante évolution.

Avez-vous encore des questions sur l’amélioration de la gestion des équipes dans le secteur financier ?

Qu’est-ce qu’un Gemba Walk ?

Le Gemba Walk est une pratique où les leaders, depuis l’équipe dirigeante aux superviseurs, se rendent sur le « Gemba » – le lieu où le travail est réellement effectué, que ce soit une agence, service client ou un centre d’opérations. L’objectif est d’observer directement les processus en action, de s’assurer de la conformité aux standards et d’identifier des opportunités d’amélioration. Lors du Gemba Walk, les leaders peuvent interagir avec les employés, répondre à leurs questions, donner un retour immédiat et vérifier si les processus sont bien suivis conformément aux standards établis. Cette pratique favorise tant l’amélioration continue que la démonstration de l’engagement de l’équipe dirigeante en faveur de la qualité et de l’efficacité des opérations.

Quelle est la différence entre le cycle SDCA et le cycle PDCA ?

Dans le contexte de l’amélioration continue, les cycles SDCA (Standardize-Do-Check-Act) et PDCA (Plan-Do-Check-Act) jouent des rôles complémentaires.

• SDCA (Standardize-Do-Check-Act) : ce cycle est utilisé pour stabiliser les processus existants. Le processus débute par la standardisation (Standardize), où les bonnes pratiques sont définies sous forme de standards. Ensuite, le travail est exécuté (Do) conformément à ces standards, les résultats sont vérifiés (Check) afin de s’assurer qu’ils répondent aux attentes, et si nécessaire, des ajustements sont effectués (Act) pour corriger les écarts. Le SDCA est particulièrement utile pour assurer la cohérence et la conformité ;
• PDCA (Plan-Do-Check-Act) : ce cycle est orienté vers l’amélioration. Il débute par la planification (Plan) d’une amélioration, suivie de sa mise en œuvre (Do) et de la vérification (Check) des résultats pour évaluer la réussite du changement, et enfin de l’action (Act) pour corriger les écarts si nécessaire. Le PDCA est idéal pour introduire des améliorations et adapter les processus aux changements.

Ainsi, alors que le SDCA vise à maintenir la stabilité, le PDCA encourage l’amélioration et l’adaptation, et les deux sont mis en œuvre en alternance.

Quelles sont les étapes du Kobetsu Kaizen ?

Le Kobetsu Kaizen est une méthodologie d’amélioration continue axée sur la résolution de problèmes spécifiques dans les processus. Cette méthode suit une série d’étapes structurées pour garantir que chaque problème est analysé et résolu de manière efficace et pérenne :

1. Identification du problème : l’équipe identifie un problème spécifique qui affecte la performance ou la qualité du processus ;
2. Analyse de la cause racine : des outils d’analyse, tels que le diagramme de cause et effet (Ishikawa) ou les « 5 Pourquoi », sont utilisés pour identifier la cause racine du problème. Cette étape est déterminante pour éviter des solutions temporaires et garantir que l’origine du problème est bien ciblée ;
3. Définition des contre-mesures : l’équipe établit des actions concrètes pour éliminer ou atténuer la cause racine identifiée ;
4. Mise en œuvre des contre-mesures : les contre-mesures sont appliquées de façon systématique, et le processus est ajusté pour intégrer les améliorations ;
5. Vérification des résultats : l’équipe évalue si les contre-mesures ont efficacement résolu le problème, en suivant les indicateurs de performance pour confirmer que l’amélioration est atteinte ;
6. Standardisation de la solution : si les contre-mesures sont réussies, le nouveau processus est standardisé pour empêcher la réapparition du problème. Cette étape inclut la formation des employés ;
7. Évaluation et amélioration continue : enfin, le processus est examiné périodiquement pour vérifier la pérennité des résultats et identifier de nouvelles opportunités d’amélioration.