Transformación operativa en la gestión de eventos automovilísticos

La gestión de eventos a gran escala implica una complejidad operativa que va mucho más allá de la logística: exige coordinación entre múltiples entidades, un control riguroso de costes y procesos estandarizados que garanticen la consistencia y la calidad en la ejecución, edición tras edición. Cuando esa gestión pasa a ser asumida en su totalidad directamente por una organización, en contraste con un modelo subcontratado, los retos se multiplican y la necesidad de un enfoque estructurado se vuelve aún más evidente.

Fue precisamente en este contexto en el que una empresa de ocio y deporte decidió implementar una transformación operativa basada en los principios KAIZEN™. El objetivo era claro: estandarizar procesos, mejorar la comunicación interna y crear las condiciones para una gestión de eventos más eficiente, transparente y sostenible.

La empresa y su papel en la gestión de eventos e instalaciones deportivas

La organización en cuestión es una empresa de ocio y deporte, cuya misión central consiste en planificar, coordinar y ejecutar eventos a gran escala, incluidas competiciones deportivas de nivel internacional, así como en gestionar instalaciones deportivas públicas. Su actividad abarca tres áreas principales: el proceso de compras, la organización de eventos y la gestión de instalaciones deportivas.

Dada la naturaleza transversal de sus operaciones, que abarcan distintos departamentos, proveedores externos, socios institucionales y entidades reguladoras internacionales, la organización afronta complejidades operativas y de coordinación que exigen un modelo de gestión robusto y estandarizado.

La organización transitó de un modelo de gestión subcontratada a la gestión directa de sus principales eventos, asumiendo así la responsabilidad integral de la ejecución operativa.

Los retos en la gestión operativa

El análisis inicial reveló un conjunto de oportunidades de mejora que comprometían la eficiencia y la eficacia de la organización. Los principales retos identificados fueron los siguientes:

Gestión descentralizada y falta de estandarización

El proceso de compras estaba descentralizado y no estandarizado, con adquisiciones que imposibilitaban la creación de economías de escala y generaban facturas sin trazabilidad. Del mismo modo, la organización de eventos no disponía de procesos estandarizados, lo que dificultaba garantizar de manera consistente el cumplimiento de presupuestos y plazos.

Comunicación interna ineficaz y desequilibrio en la carga de trabajo

La comunicación entre los equipos responsables de la organización de los eventos era deficiente, con lagunas de información entre los distintos gestores de eventos. A esto se sumaba un problema de desequilibrio en la carga de trabajo, que generaba picos de esfuerzo desproporcionados y reducía la capacidad de respuesta de la organización en momentos críticos.

Dificultad en el seguimiento y control de la ejecución

No existía un sistema unificado de seguimiento del progreso de las tareas ni de control de los indicadores del evento. La ausencia de gestión visual estructurada dificultaba la identificación temprana de desviaciones y comprometía la capacidad de respuesta durante la fase de ejecución de los eventos.

Coordinación con proveedores y entidades externas

La naturaleza del evento principal, concretamente una prueba automovilística de nivel internacional sujeta a los requisitos de la FIA (Fédération Internationale de l’Automobile), exigía una coordinación precisa con múltiples proveedores y departamentos. La interferencia de diversas entidades externas, unida a la ausencia de procesos de control claros, generaba pérdidas de ingresos derivadas de entradas irregulares y dificultaba la gestión eficaz de los accesos.

El enfoque para transformar procesos y estandarizar operaciones

La respuesta a los retos identificados se apoyó en la implementación de un modelo de gestión basado en los principios de KAIZEN™, estructurado en cuatro fases:

• Diseño del proceso;
• Gestión visual en la fase de preparación;
• Ejecución del evento piloto;
• Sistema de gestión de eventos transversal a la organización.

Diseño del proceso y mapeo de las áreas de proceso

En la primera fase, se mapearon y estructuraron todas las áreas de proceso del principal evento, abarcando más de 30 ámbitos, desde la venta de entradas y la acreditación hasta la seguridad, el catering, las infraestructuras y el VIP Village. Se desarrolló una línea temporal detallada, dividida en seis fases con hitos bien definidos, que permitió planificar las adjudicaciones con una antelación mínima de 120 días y estructurar la fase de montaje y desmontaje de forma estandarizada.

Además, se implementó un sistema de Design Review (DR) por fases, con alertas asignadas a usuarios y seguimiento de tareas en tiempo real.

Gestión visual y seguimiento de indicadores

En la fase de preparación, se implementaron paneles de gestión visual que centralizaron la información de planificación y el estado de ejecución de las tareas. Se definieron dos tipos de indicadores: indicadores de proceso (tasa de cumplimiento de tareas, retraso medio, participación en el KAIZEN™ Diario) e indicadores de evento (coste vs. presupuesto, número de participantes y espectadores, incidentes y tasa de cumplimiento del programa).

Figura 1 – Ejemplo de panel de la fase de preparación

Esta infraestructura de información permitió al equipo directivo tomar decisiones fundamentadas en datos a lo largo de toda la preparación del evento.

KAIZEN™ Diario y sala de control operativo (Sala obeya)

Durante la fase de ejecución del evento piloto, se creó una sala KAIZEN™ operativa que centralizó toda la información de control. En esa sala se celebraron reuniones diarias de 5 minutos con los equipos de coordinación, abarcando todas las áreas de proceso. Se implementó también un plan de trabajo dinámico, completado desde los diez días previos hasta los ocho días posteriores al evento, y un registro de equipos y servicios con el estado de entrega y montaje de cada proveedor.

Figura 2 – Ejemplo de sala obeya

Evaluación de proveedores y proceso de aprendizaje estructurado

Se desarrolló una matriz de evaluación de proveedores con unos 15 ítems ponderados, que incluía cumplimiento de plazos, organización del perímetro de trabajo y calidad de la comunicación. El proceso de aprendizaje continuo se garantizó a través de la metodología 3C (Caso, Causa, Contramedida), que permitió registrar, analizar y resolver anomalías de forma estructurada a lo largo de toda la ejecución del evento.

Estandarización del proceso de compras y sistema de gestión de eventos

El proceso de compras fue rediseñado integralmente: pasó a ser centralizado, con un documento único de uso general, adquisición anual de recursos y clasificación sistemática de proveedores, fomentando la transparencia y las economías de escala.

Así, la cuarta fase consolidó un modelo de gestión de eventos aplicable a toda la organización, basado en cuatro pilares: reunión semanal estandarizada de equipo, criterios de apoyo logístico por tipo de evento, gestión visual con lista de eventos y matriz de carga/capacidad, y base de datos de eventos con indicadores de análisis interno y de mercado.

Figura 3 – Ejemplo de panel de reunión semanal

Este modelo pasó a orientar la asignación de recursos y el apoyo logístico a todos los eventos gestionados por la organización, con criterios objetivos basados en el número de participantes, impacto geográfico e impacto en la comunidad.

Resultados obtenidos con la implementación del programa

La implementación del programa de mejora operativa generó resultados significativos en las tres áreas de intervención.

Resultados del evento de automovilismo

La aplicación del modelo IDM (Integrated Design Management) al principal evento de la organización (una prueba automovilística de nivel internacional) produjo los siguientes resultados:

• Reducción del 30% en los costes totales del evento, correspondiente a 700.550 €;
• Aumento del 10% en los ingresos de billetería, que representan 25.000 € adicionales;
• Cumplimiento íntegro de los requisitos de la FIA, con la obtención de la certificación de nivel 2;
• Tasa de ocupación hotelera en la región superior al 90% durante el evento.

Figura 4 – Gráficos relativos a los principales resultados obtenidos

Resultados en las instalaciones deportivas

Las acciones de reducción de costes implementadas en las instalaciones deportivas generaron ahorros de 27.500 €, derivados de la aplicación de herramientas de control de costes y de la identificación de oportunidades de eficiencia en las operaciones cotidianas.

Resultados cualitativos y capacitación organizativa

La transformación del modelo operativo tuvo un impacto significativo en la cultura de la organización. La estandarización de los procesos de compras y de gestión de eventos creó condiciones para una mayor transparencia y previsibilidad. Los equipos pasaron a contar con herramientas de planificación visible, reuniones estructuradas y una base de datos de eventos que respaldan la toma de decisiones de forma consistente. La evaluación sistemática de proveedores y el registro de anomalías y sugerencias de mejora institucionalizaron una cultura de aprendizaje continuo, preparando a la organización para replicar y mejorar el modelo en ediciones futuras y en otros eventos.

Este caso de estudio demuestra que la aplicación de las metodologías KAIZEN™ no se limita a contextos industriales o de producción, sino que es igualmente transformadora en organizaciones de servicios públicos con elevada complejidad operativa. Al estructurar procesos, estandarizar la comunicación y crear sistemas de control visual, la organización no solo consiguió reducir costes y aumentar ingresos, sino que también construyó una capacidad interna de mejora continua que perdura más allá de cada evento.

El recorrido realizado, desde la ausencia de estándares hasta la implementación de un modelo de gestión replicable en toda la organización, pone de manifiesto que el cambio cultural es tan determinante como las herramientas utilizadas.

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