Transformación de las operaciones aeroespaciales: de la satisfacción del cliente a la eficiencia operacional global

Este caso de estudio describe la transformación exitosa de una unidad de negocio del sector aeroespacial mediante la implementación de prácticas de mejora que aumentaron la eficiencia operacional, redujeron los costes y aumentaron la satisfacción del cliente.

Líder en innovación y excelencia operacional en la industria aeroespacial

La empresa es un líder global en tecnologías aeroespaciales, de defensa y de comunicaciones y ofrece una amplia gama de productos y servicios en diversos sectores, como la propulsión aeroespacial, los equipos aeronáuticos, la defensa y los interiores de aeronaves. Dentro de su división de propulsión aeroespacial, desarrolla sistemas para aeronaves comerciales, de entrenamiento y de combate, así como para cohetes, helicópteros, misiles tácticos y drones. Su división de equipos aeronáuticos complementa esta oferta mediante la fabricación de componentes clave como trenes de aterrizaje, ruedas y frenos. En el segmento de defensa, la empresa proporciona soluciones optrónicas, aviónicas y electrónicas, junto con software para aplicaciones tanto civiles como militares. Paralelamente, la división de interiores de aeronaves se centra en productos como asientos, galleys y otros sistemas relacionados.

Impulsando la transformación y la excelencia operacional

La unidad de negocio de insertos eléctricos se formó a partir de la consolidación de las operaciones de galley inserts de línea ejecutiva, antes ubicadas en dos centros distintos. Inicialmente, el diseño de los puestos de trabajo se basaba en un modelo de primera generación tipo «una estación para todo», que dependía de la experiencia y los conocimientos individuales. Esto generó ineficiencias, baja productividad, escasa satisfacción del cliente y una elevada rotación de personal.

La necesidad de transformación era evidente, con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente, medida a través del Customer On-Time Delivery (COTD), y reducir las reclamaciones (Customer Non-Conformance Rate – CNCR), al mismo tiempo que se mejoraban los indicadores internos como el Overall Labor Efficiency (OLE) y la productividad.

Marcando la diferencia a través de la eficiencia y la innovación

Para impulsar la transformación, el proyecto se centró en alcanzar objetivos operacionales específicos que mejoraran la eficiencia y la satisfacción del cliente:

• Customer On-Time Delivery (COTD): >85%;
• Customer Non-Conformance Rate (CNCR): < 500 ppm;
• Direct Labor Efficiency (DLE): >98%.

Estos objetivos se establecieron para garantizar una mejora del rendimiento, una reducción de los defectos y una mayor fiabilidad en las entregas.

Acciones implementadas para la transformación

Guiados por los principios de mejora, se introdujeron las siguientes iniciativas:

• Flujo optimizado: se mejoró el flujo de materiales desde la recepción hasta el embalaje y envío, reorientando todas las líneas y optimizando el almacén para la logística de inbound y outbound;
• Optimización del kitting: se redujo el inventario de tres semanas a menos de tres días;
• Reorganización del almacenamiento: se utilizaron mapas de calor para optimizar las operaciones de picking;
• Diseño de puestos de trabajo: los puestos se rediseñaron ergonómicamente para mejorar la eficiencia y proporcionar mayor autonomía en cada estación;
• Flujo lineal: se pasó del enfoque «una estación para todo» a un flujo lineal de pieza única;
• Value Stream Mapping (VSM): se utilizó el mapeo de flujo de valor como referencia para impulsar proyectos de mejora;

Figura 1 – Ejemplo de formulario VSM

• Implementación de QRQC (Quick Response Quality Control): filosofía de gestión diaria para garantizar la resolución de problemas en tiempo real a todos los niveles;
• Enfoque centrado en el cliente: alineación de los indicadores clave de rendimiento (KPIs) con los requisitos del cliente;
• Marcos estructurados para la resolución de problemas: se mejoraron las capacidades de resolución de problemas mediante marcos estructurados y bucles de feedback;
• Visitas Gemba de la alta dirección: se introdujo la participación estructurada de la alta dirección mediante visitas diarias a la planta;
• Aprendizaje continuo: se implementaron Dojo fundamentales y de montaje para acelerar las curvas de aprendizaje;
• Implementación de Kamishibai: se aplicó Kamishibai para sostener las mejoras;
• Kanban y water spider: se mejoró el flujo de materiales mediante sistemas Kanban y water spider (Mizusumashi);

Figura 2 – Ejemplo de Kanban de producción

• Mentalidad de calidad: se empoderó a los operadores mediante el concepto «Check-Do-Check», reforzando la responsabilidad sobre la calidad y la autonomía operacional;
• Parar ante la primera desviación: se introdujo la filosofía de «parar ante la primera desviación», monitorizada por los supervisores;
• Despliegue de AVIX: se utilizaron instrucciones de trabajo animadas para mejorar la comprensión del análisis de valor añadido (VA) y del valor no añadido (NVA);
• Versatilidad y flexibilidad del operador: se monitorizaron los niveles de habilidades y se reforzó la flexibilidad del personal operativo;
• Deskilling de operaciones críticas: se aplicaron Job Aids y sistemas Poka-Yoke para simplificar y a prueba de error las operaciones críticas;
• Concursos mensuales: se fomentó el compromiso del equipo mediante concursos de mejores ideas, la resolución de problemas y la implementación de las 5S.

Figura 3 – Definición de las 5S

Estas iniciativas, basadas en los principios de mejora, fueron clave para impulsar la transformación en la organización. Al optimizar los procesos, empoderar a los empleados y alinear las operaciones con las necesidades del cliente, la unidad de negocio logró una mayor eficiencia, una calidad mejorada y un mayor compromiso del equipo, posicionándose así para un éxito y crecimiento sostenibles.

Resultados que construyen un futuro exitoso

Los esfuerzos de transformación dieron lugar a resultados extraordinarios, demostrando la eficacia de las iniciativas de mejora. Los siguientes resultados destacan los avances significativos logrados en eficiencia operacional y la satisfacción del cliente:

• Manufacturing On-Time Start (MOTS): 99.5%;
• Direct Labour Efficiency (DLE): 99%;
• Productividad: 87%;
• Customer On-Time Delivery (COTD): 85.8%;
• Customer Non-Conformance Rate (CNCR): 253 ppm.

La empresa alcanzó los objetivos del proyecto transformando sus procesos de fabricación, mejorando la eficiencia e incrementando el compromiso de los empleados. Al centrarse en mejoras diarias y fomentar una mentalidad orientada al cliente, ha logrado optimizar con éxito su unidad de insertos eléctricos.

Esta transformación pone de manifiesto la importancia de aplicar principios de mejora para aumentar la productividad y satisfacer las expectativas del cliente, al tiempo que se fomenta una cultura de mejora continua en toda la organización.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.