Transformación Lean en el upstream: un caso de éxito en el sector de petróleo y gas

Multinacional de referencia en el sector de petróleo y gas

Este proyecto se desarrolló en una empresa multinacional de referencia en el sector de petróleo y gas, con operaciones distribuidas entre unidades onshore y offshore. La organización es reconocida por sus rigurosos estándares de seguridad, fiabilidad y eficiencia, así como por su elevada complejidad.

La empresa demuestra una preocupación constante por la excelencia operacional, invirtiendo de forma continua en la creación y consolidación de una cultura de mejora continua en todas sus unidades. Con múltiples infraestructuras dispersas y equipos altamente especializados, la empresa afrontaba una presión creciente para mejorar la productividad y reducir los costes asociados.

Presión del mercado, rendimiento inestable y urgencia por obtener resultados

El proyecto se lanzó en un contexto especialmente desafiante para el sector del petróleo y gas. La pronunciada caída del precio del barril de petróleo ejerció una presión significativa sobre la rentabilidad de las operaciones, lo que llevó a la empresa a reevaluar sus planes y a acelerar la obtención de resultados tangibles.

En varias unidades operacionales, la producción se situaba a menudo por debajo de lo previsto, debido a problemas y fallos operacionales que no estaban siendo resueltos de forma estructurada. Los análisis evidenciaban la necesidad urgente de estabilizar la operación, reducir costes y reforzar la seguridad y la fiabilidad de los activos.

Ante este escenario, se hizo evidente la necesidad de avanzar con una transformación profunda y coordinada, basada en los principios de la excelencia operacional y la mejora continua.

Estructuración en tres pilares de transformación

La transformación se implementó mediante un enfoque sistemático e integrado, basado en tres pilares complementarios: Kaizen Soporte, Kaizen Diario y Proyectos Kaizen. Cada uno de estos elementos desempeñó un papel crucial en la construcción de una cultura de mejora continua.

Kaizen Soporte – Estructura de apoyo a la transformación

Se creó un sistema robusto de seguimiento y apoyo a la transformación. A través de las Mission Control Rooms, fue posible garantizar la visibilidad y la coordinación entre los equipos, reforzando el alineamiento con los objetivos estratégicos. Las salas de gestión visual incluían la visualización del proceso de mejora continua, la monitorización del progreso de los proyectos y el seguimiento de los KPIs y los resultados obtenidos.

Se desarrolló un programa estructurado de formación para fomentar el desarrollo de conocimientos y competencias de los equipos en mejora continua, con contenidos adaptados al contexto y a los desafíos específicos de la organización. El programa incluyó formaciones prácticas, aplicación sobre el terreno y un proceso de certificación para reconocer el progreso y la madurez de los equipos.

Paralelamente, se dinamizaron sesiones regulares de “Leaders Go See”, que acercaron al liderazgo al Gemba y reforzaron su papel activo en el seguimiento de la ejecución, la eliminación de obstáculos y la valoración de las contribuciones de los equipos.

Kaizen Diario – Desarrollo de la cultura de mejora en el día a día de los equipos

Más de 90 equipos onshore y offshore fueron formados para implementar rutinas diarias estructuradas, promoviendo una cultura de mejora continua integrada en la operación. Estas rutinas se estructuraron en dos niveles:

• Nivel 1: implementación de cuadros de gestión visual con planificación diaria, indicadores operacionales y planes de mejora. Se estandarizaron las reuniones de gestión de operaciones con foco en la seguridad, la calidad y la productividad. Durante estas sesiones, los equipos analizan los desvíos, validan los planes de trabajo y definen acciones de mejora siempre que sea necesario, volviéndose más proactivos en la detección y resolución de problemas;
• Nivel 2: organización de las áreas de trabajo mediante la aplicación de la metodología 5S, utilizando principios de gestión visual y estandarización, garantizando la accesibilidad, la seguridad y la eficiencia en el entorno laboral.

Estas prácticas han permitido detectar desvíos en tiempo real, actuar rápidamente sobre sus causas e implicar directamente a los equipos operacionales en la estabilización y mejora de los procesos.

Proyectos Kaizen – Intervenciones de impacto en los procesos clave

A partir de un diagnóstico de los principales flujos de valor, se lanzaron diversos workshops de mejora orientados a la resolución de problemas y a la optimización de procesos. Estos proyectos involucraron a equipos multifuncionales que trabajaron sobre el terreno, siguiendo un enfoque sistemático de análisis, identificación de causas raíz, diseño de soluciones y estandarización.

Entre los principales workshops, cabe destacar:

• Intervención de mantenimiento planificado offshore: el proyecto se centró en reducir la duración de la intervención y mejorar la eficiencia en la ejecución de las actividades. Se buscó garantizar una planificación rigurosa, eliminar tiempos de inactividad y garantizar la disponibilidad de los materiales en el momento adecuado;
• Optimización de los planes de mantenimiento preventivo: este proyecto tuvo como objetivo revisar críticamente las actividades de mantenimiento preventivo, eliminando tareas de bajo valor, redefiniendo frecuencias, transfiriendo tareas a las operaciones (mantenimiento autónomo) y aumentando la eficacia global del equipo de mantenimiento;
• Entrega de pozos – Well Delivery Process (WDP): la iniciativa tuvo como meta reducir el lead time entre las fases de aprobación y ejecución de los pozos, mediante la estandarización de los entregables, la estandarización de las tareas y la eliminación de aprobaciones innecesarias;
• Cadena de suministro y logística: en este proyecto se definieron como objetivos principales la mejora de la eficiencia en las operaciones de almacén, la entrega puntual para offshore y la eliminación de manipulaciones redundantes en la cadena logística;
• Puesta en marcha de nuevos activos: el proyecto se centró en la preparación estructurada para el arranque de nuevos activos productivos, con especial atención a la coordinación de equipos mediante SIMOPS (operaciones simultáneas) y la creación de rutinas estandarizadas para la recopilación y el análisis de datos.

Cada uno de estos proyectos se desarrolló con una fuerte implicación de los equipos sobre el terreno, promoviendo el alineamiento entre los objetivos operacionales y la estrategia de negocio, y creando las bases para una ejecución disciplinada y orientada a los resultados.

Transformación cultural con mejoras operacionales muy por encima de las expectativas

La implementación estructurada del enfoque Kaizen dio lugar a mejoras sustanciales en las operaciones, con un impacto directo en los indicadores de rendimiento. Los resultados de los proyectos individuales demuestran el valor de la transformación:

• Intervención de mantenimiento planificado offshore:
  • Reducción del 27 % en la duración de la intervención;
  • Ahorro financiero relevante asociado a la optimización de la intervención;
  • Reducción adicional de 2 días en el turnaround.

• Optimización de los planes de mantenimiento preventivo:
  • Más del 35 % de las tareas de mantenimiento preventivo transferidas al equipo de operaciones;
  • Aumento significativo de la producción.

• Entrega de pozos – Well Delivery Process (WDP):
  • Reducción del 50 % en el tiempo de entrega de nuevos pozos.

• Cadena de suministro y logística:
  • Reducción del 40 % en el lead time de los procesos logísticos;
  • Ganancias financieras relevantes gracias a la mejora de la cadena de suministro.

• Puesta en marcha de nuevos activos:
  • Inicio anticipado de la producción;
  • Ganancia efectiva de 23 días de producción.

El conjunto de iniciativas de mejora realizadas generó beneficios financieros muy por encima de lo previsto, cuatro veces superiores al objetivo inicial.

Este desempeño refleja no solo la eficacia de las soluciones técnicas implementadas, sino también el alto grado de implicación de los equipos, el enfoque en el Gemba y el compromiso con la mejora continua.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.