Transformación Lean en una unidad industrial de lubricantes

Referencia en la producción de lubricantes

El proyecto en cuestión se desarrolló en una de las principales unidades industriales de producción de lubricantes, perteneciente a una empresa del sector energético con una fuerte presencia en diversos mercados. La unidad era responsable de garantizar la disponibilidad de un amplio portafolio de productos esenciales para diversas aplicaciones, tanto industriales como comerciales.

Aunque tenía una elevada importancia estratégica, la unidad afrontaba varios desafíos operacionales que requerían una transformación estructurada, con especial enfoque en la flexibilidad, la eficiencia y la mejora continua.

Ineficiencias operacionales y baja madurez en la mejora continua

El proyecto se organizó en dos fases complementarias:

1. Diagnóstico y diseño de la visión futura y de la estrategia de mejora continua;
2. Implementación de la estrategia de mejora.

La fase de diagnóstico involucró varias áreas operacionales —producción, almacenes, laboratorio, muelle y planificación— e incluyó el mapeo de los flujos de materiales e información, observaciones directas sobre el terreno y la cuantificación de los desperdicios en los procesos.

El análisis realizado permitió identificar un conjunto de oportunidades de mejora con impacto directo en la eficiencia, el nivel de servicio y la flexibilidad de la operación. Entre los principales desafíos identificados, se destacaron:

• Fallos en el nivel de servicio y roturas frecuentes de producto;
• Líneas de alta cadencia con baja ocupación y reducida eficiencia;
• Producción orientada a grandes lotes, lo que limitaba la capacidad de respuesta ante la variabilidad de la demanda;
• Niveles excesivos de stock de productos acabados y materias primas;
• Dificultad para responder a los picos de demanda en los llenados a granel;
• Madurez reducida en prácticas de mejora continua en los equipos operacionales.

Ante este diagnóstico, la empresa asumió el compromiso de iniciar una transformación basada en un enfoque Kaizen Lean estructurado, orientado a la creación de la visión futura y a la definición de una estrategia de mejora continua con impacto transversal en la operación.

Transformación operacional con la implementación de una cultura de mejora continua

Tras la conclusión de la fase de diagnóstico, se inició la fase de implementación de la estrategia de mejora continua. Esta etapa se centró en concretar las oportunidades identificadas, a través de proyectos estructurados con equipos multidisciplinares y orientados a obtener mejoras tangibles en eficiencia, flexibilidad y servicio al cliente. A continuación, se describen las principales iniciativas desarrolladas.

1. Producción pull:

Este subproyecto se centró en implementar un sistema de producción pull, garantizando que los niveles de stock reflejaran el consumo real y evitando excesos a lo largo de la cadena.

Los objetivos principales incluyeron:

• Alineación de los stocks de materias primas, productos en proceso y productos acabados con la demanda real;
• Reducción de la cobertura de productos acabados;
• Reducción de la cobertura de materias primas;
• Reducción del número de referencias sin demanda.

2. Fábrica flexible

Con el objetivo de aumentar la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado y reducir los niveles de stock, esta iniciativa buscó la transición de una lógica de producción basada en grandes lotes hacia un modelo de producción más ágil. Antes del diseño de la solución se realizaron visitas de benchmarking.

Los objetivos incluyeron:

• Creación de flujos de producción en pequeños lotes y con mayor frecuencia;
• Mejora del nivel de servicio al cliente;
• Reducción de los niveles de productos acabados en stock.

3. Eficiencia en el llenado

Este subproyecto se centró en la optimización de las líneas de llenado, con el fin de extraer el máximo rendimiento del equipo existente.

Los objetivos definidos fueron:

• Aumento de la productividad de las líneas en 10 puntos porcentuales;
• Reducción de las paradas;
• Estandarización de los modos operacionales y buenas prácticas.

4. Optimización de almacenes

Esta iniciativa se centró en el diseño de los almacenes y la logística interna, con el objetivo de eliminar los desperdicios y mejorar el rendimiento de las operaciones de almacenamiento.

Los objetivos de la iniciativa eran:

• Creación de un flujo continuo en las operaciones logísticas;
• Mejora de la productividad en las tareas de movimiento y almacenamiento;
• Redefinición del layout y de los procesos de almacenaje para una mayor eficiencia.

5. Cultura de mejora continua: Kaizen Diario y Kaizen para Líderes

Reconociendo que la sostenibilidad de las mejoras depende de la implicación de los equipos, se lanzó una iniciativa transversal para desarrollar una cultura de mejora continua.

Los principales objetivos fueron:

• Creación de rutinas de Kaizen Diario, centradas en el análisis de indicadores, planificación de actividades y resolución estructurada de problemas sobre el terreno;
• Implementación de la metodología 5S, promoviendo la organización de los puestos de trabajo y el aumento de la eficiencia y la seguridad;
• Formación del liderazgo para reforzar los comportamientos de mejora continua, incluyendo la implementación de prácticas como los Gemba Walks;
• Desarrollo de herramientas de comunicación eficaces entre los distintos equipos operacionales y de apoyo;
• Implementación de sistemas visuales para el control de la producción en tiempo real y la toma de decisiones ágil.

Estas iniciativas, interconectadas entre sí, permitieron transformar los principales procesos de la fábrica y potenciar mejoras operacionales sostenibles. El enfoque fue respaldado por equipos multidisciplinares, centrados en la capacitación de las personas y en la aplicación práctica de metodologías Kaizen Lean.

Logros relevantes en eficiencia, servicio y costes

La implementación de la estrategia de mejora continua en la fábrica de lubricantes dio lugar a una transformación profunda, no solo a nivel operacional, sino también cultural. La creación de una cultura de mejora continua permitió consolidar prácticas sostenibles que elevaron el rendimiento de la operación.

Los principales resultados fueron:

• Mejora del nivel de servicio:
  • Aumento de 7 puntos porcentuales en el indicador de Perfect Orders, reflejando una respuesta más eficaz a las necesidades del cliente;
  • Reducción del 8 % en el indicador de entregas múltiples, evidenciando una disminución de los fallos de servicio.
• Reducción de stocks:
  • Reducción del 20 % del stock de productos acabados (días de cobertura de ventas), contribuyendo a la liberación de capital circulante;
  • Reducción del 9 % del stock de aditivos (días de cobertura de consumo), favoreciendo la liberación de cash flow.
• Aumento de la eficiencia en el llenado:
  • Aumento de 7 puntos porcentuales en la eficiencia de las líneas de llenado, reflejando un mejor uso de los recursos disponibles;
  • Reducción del 12 % en el porcentaje de rechazos (0,2 p.p.), con impacto directo en la valorización del producto final.

Además de estos avances en eficiencia, nivel de servicio y gestión de stocks, los resultados obtenidos se tradujeron en beneficios financieros significativos, con liberación de capital y reducción de costes operacionales. Estos resultados demuestran el éxito de la transformación operacional implementada y el impacto de un enfoque estructurado en mejora continua. La implicación de los equipos, la claridad de los objetivos y la aplicación de metodologías Kaizen Lean permitieron obtener logros sostenibles y replicables en otras unidades de la organización.

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