Transformación organizacional: excelencia en el mantenimiento

Empresa pionera en el segmento de los supermercados online

En el contexto actual de rápida evolución del comercio online, Ocado ha emergido como un pionero, especialmente en el segmento de los supermercados online. Fundada en 2000, esta empresa no solo revolucionó la forma en que las personas compran alimentos, sino que también estableció nuevos estándares en eficiencia operacional e innovación tecnológica. Mediante una combinación estratégica de enfoques innovadores y trabajo en equipo dedicado, este grupo ha afrontado significativos desafíos operacionales, llevando a resultados disruptivos que han establecido nuevos puntos de referencia en la industria.

Este caso de estudio profundiza en la notable evolución del grupo, desde que comenzaron su viaje en 2000 como el primer supermercado online del mundo. Desde su creación, Ocado ha elevado constantemente el listón en el sector de supermercados, destacándose especialmente con la creación de una plataforma inteligente. Esta solución innovadora fue un punto clave de cambio al proporcionar soluciones automatizadas y personalizadas para el retail de supermercados.

Gestionando una flota de 9.600 robots y más de 1.000 periféricos, el equipo de ingeniería de alrededor de 900 miembros garantiza el funcionamiento eficiente de los Customer Fulfillment Centers (CFCs) en todo el mundo. Estos centros destacan el compromiso de la empresa con la innovación continua, operando varias generaciones de robots, como las series 400 y 500, con el lanzamiento inminente de nuevos equipos.

Sin embargo, todos los rápidos avances tecnológicos conllevan su propio conjunto de desafíos. Así, se descubrió que el ritmo de cambio en la tecnología y el hardware a veces superaba la capacidad de respuesta de los procesos. Esta discrepancia representó un desafío significativo, afectando la eficiencia y la capacidad para mantener los altos niveles de servicio por los cuales la empresa es conocida.

La ambición de la empresa era clara: cambiar la forma en que el mundo hace compras. Esta misión, audaz y visionaria, requería que el grupo no solo se adaptara a la evolución del e-commerce, sino que también la moldeara activamente. El recorrido de las operaciones de ingeniería de la empresa resultó en un proceso dinámico que, al involucrar avances tecnológicos, exigió una adaptación continua y la superación de los desafíos inherentes a un crecimiento y cambios tan acelerados.

Oportunidades de mejora a nivel técnico y operacional

A medida que las operaciones de ingeniería alcanzaban nuevos niveles, expandieron su alcance global y se afrontaron a una amplia variedad de desafíos. Estos no solo eran técnicos, sino también operacionales, profundamente interrelacionados con el ritmo acelerado de los avances tecnológicos y la escala de expansión.

Desafío y misión

En las operaciones de ingeniería, la misión principal es garantizar que todos los activos funcionen como se espera, permitiendo que el equipo de operaciones cumpla los pedidos de los clientes de manera eficiente. Esta tarea implica el mantenimiento y servicio adecuado de los equipos en varios lugares, adhiriéndose a estrictos objetivos de KPIs y SLAs (Service Level Agreement). Los indicadores clave de rendimiento se centran en la eficiencia del trabajo, los costes de las piezas y las reparaciones, y el tiempo medio de reparación por cada mil operaciones. El control de estas métricas no solo impulsa la rentabilidad, sino también la calidad y fiabilidad del servicio.

Definición estratégica de objetivos

Se ha iniciado un importante proyecto en una de las instalaciones de la empresa, elegida por su condición de sede más antigua y mayor en términos de operaciones. Este lugar, junto con su vasto equipo de ingenieros y equipos más antiguos, proporcionó un ambiente propicio para probar mejoras en términos de eficiencia de la mano de obra y cambios en los procesos. El enfoque del proyecto se centró en dos áreas clave: reducir el tiempo medio de reparación de los robots y reducir las irregularidades por cada mil operaciones, mejorando la fiabilidad de los robots.

Participación y colaboración del equipo

La participación del equipo en el lugar fue esencial desde el inicio del proyecto. El equipo participó en el análisis inicial, identificando las áreas para mejorar. Los líderes fueron responsables de varios flujos del proyecto, garantizando la alineación y la colaboración entre los cuatro turnos, cada uno con alrededor de 30 personas. Este enfoque promovió un sentido de responsabilidad y una comunicación eficiente a lo largo de todo el proyecto.

Iniciativas del proyecto

El proyecto se centró en varias áreas, incluida la optimización del layout del lugar de trabajo para una mayor eficiencia en el mantenimiento de los robots, la estandarización de los procesos de trabajo entre turnos y el perfeccionamiento de las técnicas de resolución de averías. Estas iniciativas tenían como objetivo mejorar la productividad del trabajo y estandarizar las prácticas, garantizando la uniformidad y la eficiencia en todos los turnos.

Superación de desafíos

Durante este proceso surgieron algunos desafíos, como la reducción de la disponibilidad de personal, las interrupciones en la cadena de suministro de piezas y materiales, y la transición a herramientas de comunicación remota, como Zoom, lo que presentó obstáculos sustanciales. Para mitigar estos desafíos, se estableció un área de control de la misión, proporcionando un punto central para la comunicación visual y las actualizaciones del proyecto, promoviendo una mejor comprensión y participación entre el equipo.

Desarrollo profesional y desafíos de recursos

Un desafío inesperado fue el avance profesional de los miembros del equipo que participaron en el proyecto. Debido a las habilidades y experiencia adquiridas, muchos individuos involucrados en el proyecto avanzaron a otros roles dentro de la empresa. Aunque esto fue un resultado positivo para el crecimiento profesional individual, presentó un desafío en el mantenimiento de la consistencia dentro del equipo del proyecto.

Enfoque de mejora

Fase inicial de diagnóstico

La iniciación del proyecto en la empresa empezó con una semana dedicada al diagnóstico, marcada por un intenso enfoque en la comprensión de los desafíos operacionales actuales. Esta fase se caracterizó por una combinación de discusiones teóricas y ejercicios prácticos realizados en el lugar de trabajo. En esta fase participaron una amplia sección transversal de personal, desde la alta dirección hasta los ingenieros y técnicos, aportando diversas perspectivas y experiencias al análisis. La semana se centró no solo en identificar los problemas, sino también en construir el equipo y fomentar un ambiente colaborativo, crucial para las siguientes etapas del proyecto.

Elaboración de proyectos A3

Tras la fase de diagnóstico, cada participante se encargó de un proyecto A3 individual. Estos proyectos estaban alineados con los objetivos operacionales de aumentar la productividad, la calidad y la eficiencia. El método A3, un enfoque estructurado para la resolución de problemas y la mejora continua, permitió a los miembros del equipo analizar los problemas en profundidad, desarrollar soluciones y seguir la implementación y eficacia de las mismas. Los proyectos cubrieron una amplia gama de cuestiones, desde los desafíos técnicos en el lugar de trabajo hasta la optimización de los procesos.

Establecimiento y papel de la mission control room

La creación de una mission control room fue una jugada estratégica para centralizar la monitorización y la coordinación de los proyectos A3. Este espacio se convirtió en un centro para las revisiones operacionales semanales y los análisis mensuales. Sirvió no solo como un lugar físico para reunir y compartir información, sino también como un símbolo de la importancia del proyecto y el compromiso de la empresa con la mejora continua. La mission control room facilitó tanto la transparencia como la visualización de responsabilidades, permitiendo que los miembros del equipo se mantuvieran al tanto del progreso de las diversas iniciativas.

Adaptabilidad durante la implementación

El equipo afrontó varios desafíos como el trabajo remoto y las restricciones de viaje, que afectaron su capacidad para colaborar de forma tradicional. Esta situación requirió soluciones creativas, como aprovechar las herramientas de comunicación digital y repensar los formatos de las reuniones tradicionales. La capacidad para adaptarse rápidamente fue fundamental para mantener el proyecto en el buen camino a pesar de las adversidades.

Actividades de KAIZEN Diario y cambio cultural

El proyecto incorporó las actividades de KAIZEN Diario en la rutina operacional, marcando un cambio cultural significativo. Estas actividades incluyeron briefings estructurados antes de cada turno, verificaciones sistemáticas de calidad y el monitoreo continuo de los procesos. Este ritmo regular de actividades de mejora ayudó a inculcar una mentalidad de perfeccionamiento y excelencia continua entre los miembros del equipo, alejándolos del mantenimiento reactivo y acercándolos a mejoras proactivas.

Productividad del trabajo y estandarización

Una de las áreas clave de enfoque fue el aumento de la productividad del trabajo. Este objetivo se cumplió después de reorganizar el espacio de trabajo para hacerlo más eficiente, especialmente en las tareas relacionadas con el mantenimiento de robots. La estandarización del trabajo fue otro elemento importante, debido a la introducción de modelos y protocolos que garantizan uniformidad y consistencia en las operaciones de los distintos turnos. Esta estandarización ayudó a reducir la variabilidad y a mejorar la eficiencia operacional general.

Resolución de fallos y eficiencia

Mejorar la eficiencia en los procesos de resolución de fallos fue un componente crítico. El equipo trabajó en optimizar la forma en que se identificaban y abordaban las fallas de los robots, con el objetivo de reducir el tiempo de inactividad y aumentar la efectividad general del equipo. Estas mejoras no solo redujeron el tiempo medio de reparación, sino que también contribuyeron a una mejor utilización del tiempo de los recursos.

Enfoque mejorado a través de proyectos dedicados

Entre las diversas iniciativas emprendidas, uno de los proyectos se centró específicamente en el diseño del layout en el lugar. Reconociendo las ineficiencias en el layout existente, el equipo movió las áreas de mantenimiento más cerca de las tiendas, reduciendo significativamente el desperdicio de tiempo y movimiento. Al optimizar el espacio de trabajo, garantizaron que las herramientas y piezas esenciales estuvieran fácilmente accesibles, minimizando retrasos y distracciones que anteriormente ocurrían cuando el equipo tenía que ir a buscar artículos a tiendas distantes.

Resultados tangibles e intangibles

Los resultados de estos esfuerzos combinados fueron significativos. En términos de resultados tangibles, se observó una mejora del 20 % en los indicadores de fiabilidad y un aumento del 40–50 % en la eficiencia laboral para determinadas tareas, acompañados de sustanciales ahorros de costes. En cuanto a los resultados intangibles, el proyecto fomentó una cultura de implicación y colaboración, atrayendo a miembros del equipo de todo el grupo, lo que condujo a mejores relaciones y a un entorno de trabajo más cohesionado. La implementación de Kaizen Diario, los briefings previos al turno y las comprobaciones de calidad inculcaron un espíritu competitivo, pero colaborativo, entre los miembros del equipo.

Mejora de la eficiencia de reparación y del rendimiento de los robots

Una gran mejora fue la reducción del tiempo medio de reparación. El tiempo necesario para afrontar y reparar problemas bajó de aproximadamente 2,2–2,4 horas a cerca de 1,6 horas. Esta mejora fue un resultado directo de la optimización del layout y de la proximidad de las herramientas y piezas necesarias, lo que permitió tiempos de respuesta más rápidos y reparaciones más eficientes.

Adopción del Kaizen Diario en las reuniones de turno

La introducción del formato de Kaizen Diario en las reuniones de inicio de turno aportó un enfoque más estructurado con una presentación clara de los datos de los KPIs. Este cambio resultó en una mejor implicación y concienciación del equipo, ya que los miembros del equipo podían ahora acceder y comprender fácilmente los datos como las actualizaciones de seguridad, las métricas de rendimiento y los porcentajes de mejora. La inclusión de pizarras PDCA (Plan-Do-Check-Act) en estas reuniones fomentó un entorno donde las ideas de mejora continua se discutían e implementaban con regularidad.

Implementación del trabajo estándar de los líderes y rutas de Gemba Walk

El proyecto incluyó el trabajo estándar de los líderes y rutas de Gemba Walk, así como herramientas que aportaron estructura y coherencia a las actividades de gestión diaria. Estas herramientas ayudaron a definir expectativas y procedimientos claros, especialmente útiles para nuevos gestores y gestores internos. También se introdujeron auditorías visuales, garantizando que se mantuvieran altos estándares en el mantenimiento de los robots y en el almacenamiento de piezas, lo que contribuyó a la eficiencia y calidad globales de las operaciones.

Códigos QR y comunicación mejorada

Un aspecto innovador fue la introducción de códigos QR para las auditorías visuales, que simplificaron el proceso de registro y el seguimiento de los problemas. Este enfoque digital sustituyó el método más lento de cumplimentación manual de formularios, facilitando y agilizando la labor de los miembros del equipo a la hora de reportar y resolver incidencias.

Poupanças sustentáveis

Uno de los resultados más destacados fue la consecución de un ahorro en el orden de siete cifras. Esta importante reducción de costes creó una base sólida para los futuros planes de crecimiento de este grupo, y la empresa puede ahora expandir sus operaciones sin incurrir en costes adicionales significativos de ingeniería, garantizando así una ventaja competitiva en el sector de supermercados.

Transformación cultural

Además de los beneficios cuantificables, la empresa experimentó una transformación cultural positiva dentro de su organización. Al implicar a todo el equipo de ingeniería en el proceso de mejora y al fomentar una cultura de mejora continua, se posicionó para un éxito sostenido. Los miembros del equipo fueron empoderados para identificar las oportunidades de mejora, iniciar sus propios proyectos y aplicar metodologías estructuradas de resolución de problemas, como la elaboración de A3s.

Enfoque en la mejora continua

La cultura de mejora continua, firmemente establecida durante el primer ciclo del proyecto, siguió siendo un punto de atención. El equipo mantuvo los altos estándares establecidos, adaptándose a los cambios en la estructura y la gestión. Las comprobaciones y los Gemba Walks frecuentes garantizaron la adhesión continua a los estándares y la rápida identificación de las áreas de mejora.

Diseño mejorado del layout y eficiencia

El enfoque del proyecto en rediseñar el layout del lugar condujo a mejoras sustanciales en la eficiencia operacional. Al consolidar las áreas de mantenimiento y reubicarlas más cerca de las tiendas, el equipo redujo el desperdicio de tiempo y de movimiento, como los desplazamientos de elevación de los robots y el uso de palés. Una zona fue reaprovechada como espacio de mantenimiento, creando un área fuera de red para la reparación de equipos. Esta reubicación estratégica permitió realizar actividades de mantenimiento sin necesidad de esperar a periodos de recuperación, reduciendo así el desperdicio en la red y aumentando la eficiencia general.

Expansión del proyecto y perspectivas de futuro

Reconociendo el éxito en la última instalación, existe una clara intención de expandir estas metodologías a todas las operaciones globales de Ocado. Con más de 900 ingenieros en todo el mundo, se considera que la ventaja del conocimiento y la experiencia colectiva es fundamental para impulsar la mejora continua en todas las instalaciones. El último proyecto sirve como modelo para estandarizar procesos y cultivar una cultura de trabajo proactiva, eficiente y orientada a la mejora en todo el grupo empresarial.

Un modelo de éxito en transformación operacional

Este caso de estudio ilustra de forma clara que el proyecto desarrollado por el equipo de operaciones de ingeniería destaca como un ejemplo de excelencia y transformación organizacional. Este caso de éxito no se limita únicamente a las mejoras operacionales alcanzadas, sino también a la creación de un modelo que otras empresas pueden aspirar a copiar.

Esta jornada se caracterizó por una serie de iniciativas estratégicas bien ejecutadas, cada una de las cuales contribuyó a una revisión sustancial de los procesos operacionales. Además de los resultados cuantificables, como la reducción significativa del tiempo medio de reparación y de los costes operacionales, también se lograron mejoras cualitativas en la dinámica del equipo y en la cultura del entorno de trabajo. Estos logros evidencian los beneficios de un enfoque holístico e inclusivo ante los desafíos organizacionales.

El cambio en las rutinas diarias, adoptando herramientas como Kaizen Diario y las auditorías visuales, es testimonio del compromiso del equipo por mantener y mejorar estos nuevos estándares. Además, el proyecto demostró la eficacia de combinar enfoques estructurados y metódicos con acciones prácticas sobre el terreno. La adopción de tecnologías y metodologías, como los códigos QR para las auditorías visuales y la implementación del trabajo estándar de los líderes y de las rutas de Gemba Walk, ejemplifican las estrategias innovadoras de este grupo.

En cuanto a las implicaciones más amplias, el caso de estudio de este grupo empresarial sirve de inspiración para otras empresas que deseen iniciar sus propios recorridos de transformación y mejora. Se destaca la importancia de alinear los esfuerzos del equipo con los objetivos estratégicos, fomentar una cultura de mejora continua y adoptar un enfoque flexible pero estructurado en la resolución de problemas.

Este caso de estudio subraya que, con la combinación adecuada de liderazgo, implicación del equipo y enfoques metódicos, las transformaciones significativas no solo son alcanzables, sino que también pueden establecer nuevos benchmarks en excelencia operacional.