MCP: logrando un avance en eficiencia con kaizen

La industria química es un pilar del sector de fabricación mundial y desempeña un papel fundamental en sectores como la construcción, la automoción, los productos de consumo y la sanidad. En el competitivo y regulado entorno actual, las empresas deben mejorar continuamente la eficiencia operativa, la calidad del producto y los estándares de seguridad. El sector está sometido a una presión constante para reducir costes, aumentar la productividad e innovar con el fin de satisfacer la creciente demanda de sus clientes de soluciones sostenibles, rentables y de alto rendimiento.

Sentando las bases para la mejora continua

Mallard Creek Polymers LLC es un fabricante líder de polímeros en emulsión que ofrece soluciones de alto rendimiento para sectores como la construcción, los recubrimientos, los adhesivos, el embalaje, los textiles y los materiales no tejidos. Con más de 60 años de experiencia, la empresa ha forjado una sólida reputación por ofrecer soluciones de polímeros personalizadas adaptadas a las diversas necesidades de su base global de clientes. Con sede en Charlotte, Carolina del Norte, Mallard Creek Polymers se dedica a mantener los más altos estándares de calidad del producto, de seguridad y de eficiencia operativa.

El éxito de la empresa se sustenta en su compromiso con una cultura de mejora continua, centrada en la reducción de residuos, la mejora de la productividad y la sostenibilidad operativa. Adoptando los principios lean y  kaizen, Mallard Creek Polymers ha integrado una cultura de mejora continua en toda su organización, capacitando a los equipos para participar activamente en la optimización de procesos y la resolución de problemas.

En reconocimiento a sus logros en el fomento de la excelencia operativa, Mallard Creek Polymers LLC fue nominada y galardonada con el prestigioso “Operational Breakthrough Award” en los KAIZEN™ Awards North America en la categoría de Mejora Continua (CI). Este reconocimiento pone de relieve el excepcional éxito de la empresa en la optimización de sus procesos productivos y el impacto significativo de sus esfuerzos de mejora continua en el rendimiento operativo y la cultura empresarial.

Contexto del proyecto: retos y objetivos

Mallard Creek Polymers LLC se enfrentaba a una serie de retos operativos que afectaban a la productividad y la eficiencia, especialmente en su proceso de cambio de lote. La empresa necesitaba mejorar su eficiencia operativa para seguir siendo competitiva, reducir el tiempo de inactividad y satisfacer las demandas de sus clientes de entregas más rápidas. El objetivo principal del proyecto era reducir el tiempo de cambio de lote en un 40%, con el fin de agilizar el proceso, aumentar el rendimiento y optimizar la utilización de los equipos.

Para alcanzar este objetivo, la empresa identificó varios retos clave que había que abordar:

Tiempos de cambio de lote inconsistentes

Uno de los retos más importantes era la variabilidad en los tiempos de cambio de lote entre los distintos reactores. Sin consistencia en estos tiempos, la empresa experimentaba tiempos de inactividad impredecibles que obstaculizaban la capacidad de producción. Esta falta de estandarización en los cambios de lote generaba ineficiencias y retrasos que afectaban directamente a la productividad general.

Procesos manuales y que consumen mucho tiempo

El proceso de cambio de lote dependía en gran medida de tareas manuales, como el aclarado de los reactores, que resultaba tanto lento como propenso a errores humanos. Estos procesos manuales añadían una complejidad innecesaria y alargaban el tiempo total de cambio, lo que se traducía en importantes ineficiencias y una reducción del rendimiento de producción.

Ausencia de procedimientos estandarizados

Otro reto era la ausencia de procedimientos estandarizados para los cambios de lote. Al adoptar cada turno enfoques distintos, el proceso carecía de consistencia, lo que incrementaba aun más las ineficiencias. La falta de uniformidad entre turnos dificultaba el seguimiento del rendimiento y garantizar que cada lote se procesara de forma óptima, lo que generaba retrasos adicionales.

Presión para mejorar la eficiencia operativa

Mallard Creek Polymers se enfrentaba a una presión creciente para mejorar la eficiencia operativa y seguir siendo competitiva en un sector exigente. La necesidad de reducir el tiempo de inactividad, aumentar la capacidad de producción y responder con mayor rapidez a las demandas del mercado se volvió crítica. Las ineficiencias en el proceso de cambio de lote constituían un obstáculo clave para alcanzar estos objetivos.

Carencias en la comunicación y la coordinación

La falta de procesos estandarizados también generaba retos de comunicación y coordinación entre los equipos implicados en el proceso de cambio. Sin un enfoque unificado, los distintos equipos operaban con niveles de eficiencia variables, lo que provocaba retrasos, errores y resultados inconsistentes. Estas carencias dificultaban la alineación de objetivos y flujos de trabajo, lo que perjudicaba aún más la productividad.

Superando los obstáculos operativos: un camino de resolución de problemas

Al inicio del recorrido kaizen, Mallard Creek Polymers LLC identificó más de 20 posibles proyectos de mejora. El cambio de lote se seleccionó como una de las principales prioridades para el primer sprint kaizen de la empresa. Este enfoque de sprint permitió al equipo centrarse en un número limitado de proyectos de alto impacto, con el objetivo de lograr mejoras rápidas en un corto período de tiempo. La decisión de priorizar el cambio de lote se tomó porque tenía el potencial de impactar de inmediato en la productividad y la eficiencia operativa. Al concentrar los esfuerzos y recursos en esta área específica, el equipo logró avances medibles que podrían escalarse a otras partes del negocio.

Las siguientes acciones detallan las metodologías empleadas para abordar los retos específicos, aprovechando las herramientas kaizen para optimizar el proceso de cambio de lote:

Value Stream Mapping (VSM) y mapeo del estado futuro

El primer paso del proyecto consistió en elaborar un Mapeo del Flujo de Valor (VSM) de todo el proceso de cambio de lote. Esta herramienta ayudó a identificar los residuos, los cuellos de botella y las áreas de mejora. A continuación, el equipo creó un mapa del estado futuro que visualizaba el proceso ideal con pasos simplificados y un mínimo de residuos. Este mapa sirvió de guía para las mejoras necesarias con el fin de reducir los tiempos de cambio.

Diagrama de espagueti

Se utilizó un diagrama de espagueti para rastrear visualmente el movimiento de materiales y de personal durante el cambio de lote. Al trazar los recorridos de los operarios y el flujo de materiales, el equipo identificó movimientos innecesarios e ineficiencias que podían eliminarse. Esto contribuyó a reducir el tiempo dedicado al desplazamiento entre tareas y a lograr un proceso de cambio más eficiente.

Figura 1 – Ejemplo de diagrama de espagueti

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

El equipo utilizó la metodología SMED para reducir los tiempos de cambio de lote. Identificaron 15 tipos distintos de cambios y los redujeron a solo 9 mediante la estandarización de procesos y la eliminación de pasos innecesarios. El SMED permitió al equipo categorizar las tareas en internas y externas, simplificando y separando el trabajo que podía realizarse mientras el equipo seguía en funcionamiento.

Análisis de las causas raíz

Para optimizar aún más el proceso, se realizó un análisis de las causas raíz para identificar las causas reales de las ineficiencias y del tiempo de inactividad en el proceso de cambio de lote. El equipo descubrió que problemas como mangueras o bolsas de filtro obstruidas estaban provocando retrasos significativos durante el cambio. Se elaboró un gráfico para visualizar cada paso del proceso, destacando los posibles problemas y aportando soluciones para abordarlos de forma rápida y eficiente.

Automatización de tareas manuales

Varios procesos manuales, como el aclarado de reactores, se automatizaron para ahorrar tiempo y reducir los errores humanos. Anteriormente, los operarios tenían que abrir manualmente las válvulas para cada lote. Mediante el sistema de control, el equipo automatizó estas tareas, reduciendo significativamente el tiempo dedicado a las intervenciones manuales. Los nuevos procesos automatizados se integraron en los procedimientos de trabajo estándar, garantizando su cumplimiento sistemático en todos los turnos.

Creación de trabajo estándar y tiempos objetivo

Para garantizar que los nuevos procesos se ejecuten de forma consistente, se desarrolló un procedimiento de trabajo estándar para el proceso de cambio de lote. A cada tarea se le asignó un tiempo objetivo y los operarios recibieron formación para cumplir esos tiempos. Esto ayudó a garantizar que cada cambio se completara de forma eficiente y que cualquier desviación de los tiempos objetivo quedara registrada en las hojas de lote y se abordara en las reuniones de seguimiento.

Workshops kaizen y mejora continua

A lo largo del proyecto, se celebraron workshops kaizen para implicar a los empleados de todos los niveles en la identificación de nuevas oportunidades de mejora. Estos workshops ofrecieron un espacio para que los empleados de todos los niveles aportaran sus ideas y colaboraran en la resolución de problemas. El equipo también creó una cultura de mejora continua, con revisiones periódicas, seguimiento del rendimiento en tiempo real y reuniones de seguimiento para garantizar que las mejoras se mantuvieran.

«El equipo ahora habla el mismo idioma, lo que curiosamente mejoró la eficiencia y la mejora continua.» – Paul Winkley, director de planta

Figura 2 – Reuniones de seguimiento en MCP

Resultados extraordinarios – superando las expectativas

La implantación de los principios kaizen y las herramientas lean generó mejoras medibles en el proceso de cambio de lote de Mallard Creek Polymers LLC. Estos resultados no solo reflejan avances cuantitativos significativos, sino que también impulsaron un cambio cualitativo dentro de la organización, creando un impacto duradero tanto en las operaciones como en la cultura empresarial.

Resultados cuantitativos:

• Reducción del 56% en el tiempo de cambio de lote, superando el objetivo del 40%;
• Reducción del número de tipos de cambio de 15 a 9, lo que representa una reducción del 40% y permite una mayor estandarización;
• Mayor utilización de los equipos y mejora del rendimiento de producción, lo que se traduce en una eficiencia general más elevada.

Resultados cualitativos:

• Mayor consistencia entre turnos gracias a procedimientos estandarizados;
• Cambio cultural hacia la mejora continua, con empleados que participan activamente en la resolución de problemas y la optimización de procesos;
• Mayor implicación y empoderamiento de los empleados, fomentando un mayor sentido de pertenencia.

«La finalización de este proyecto y sus resultados transformaron la cultura de MCP, ya que creo que todos los empleados reconocieron el valor de lo que estábamos haciendo y hacia dónde nos dirigíamos en nuestro camino de mejora continua.» – Nicholas Hartsell, ingeniero de proyectos

Un cambio cultural hacia el éxito sostenido

El éxito de este proyecto en Mallard Creek Polymers LLC es un testimonio del poder de la mejora continua y del impacto transformador de Kaizen. A pesar de la experiencia del equipo con las herramientas de mejora continua, la colaboración con Kaizen Institute marcó un punto de inflexión. Lo que diferenció a este proyecto fue la alineación de todos los niveles de la organización. La metodología kaizen no solo aportó herramientas, sino que también fomentó una cultura de colaboración y capacitó a empleados de todos los niveles para asumir la responsabilidad de las mejoras. El compromiso del equipo con la excelencia y el aprendizaje continuo les llevó no solo a alcanzar el objetivo inicial de una reducción del 40% en el tiempo de cambio de lote, sino también a superarlo, logrando una impresionante reducción del 56%.

Figura 3 – El equipo de Mallard Creek con el «Operational Breakthrough Award»

Este proyecto fue más que un logro técnico – fue un cambio cultural. El equipo aprendió a trabajar de forma más cohesionada y eficiente, eliminando silos y alineándose en torno a objetivos comunes. El éxito de este proyecto ayudó a consolidar la idea de que la mejora continua no es solo un conjunto de herramientas, sino una mentalidad que puede generar resultados extraordinarios cuando se adopta en toda la organización.