Esta organización es una de las empresas líderes mundiales en el sector sanitario. Opera en múltiples continentes y gestiona un portafolio diverso de marcas y productos de confianza que llegan a millones de personas cada día. Sus laboratorios desempeñan un papel fundamental para garantizar el cumplimiento, acelerar el lanzamiento de productos y mantener la confianza de los consumidores, con un fuerte enfoque en la calidad, la seguridad y la innovación.

Sin embargo, a pesar de este papel central y de una sólida cultura de mejora continua, los laboratorios afrontaban desafíos recurrentes, como retrasos en el lanzamiento de productos, una planificación poco fiable y equipos sobrecargados con tareas administrativas. Estas problemáticas ralentizaban el tiempo de lanzamiento al mercado y generaban presión sobre el cumplimiento normativo y la moral del equipo.

Para abordar estas deficiencias en el rendimiento y elevar los estándares de los laboratorios a nivel global, se lanzó la iniciativa Lab Excellence en CQ (control de calidad). Este caso de estudio muestra cómo un centro implementó prácticas Kaizen para lograr mejoras significativas en el flujo de trabajo, la planificación y la eficiencia general.

Fase de diagnóstico

La fase de diagnóstico fue diseñada para ofrecer una visión clara de los desafíos actuales del laboratorio, los lead times de entrega y la productividad, al tiempo que se establecía una base sólida para el plan de mejora.

1. Preparación y recopilación de datos

Esta etapa comenzó con una preparación detallada del proyecto, que incluyó la definición de la agenda, la implicación de los recursos y la logística. La recopilación de datos se centró en información sobre los procesos y se complementó con un ejercicio de Voz del Cliente para identificar los puntos débiles de los equipos. También se realizó una visita de preparación para obtener una visión general del laboratorio, sus procesos y tecnologías, garantizando así una base sólida para el trabajo de diagnóstico.

2. Mapeo del estado actual

El equipo llevó a cabo un mapeo exhaustivo de los flujos de materiales y muestras, las prácticas de planificación estratégica y las rutinas de ejecución. Los análisis se centraron en la eficiencia, la disciplina de planificación y los cuellos de botella que extendían los lead times. Se cuantificaron los escenarios para medir el impacto de las ineficiencias identificadas en el throughput y los niveles de servicio.

3. Diseño del estado futuro

Basándose en el análisis del estado actual, el equipo participó en una formación en metodología Kaizen y en un ejercicio de «hoja en blanco» para visualizar cómo sería un estado futuro exitoso. A continuación, se diseñaron y cuantificaron las oportunidades de mejora, vinculando las posibles soluciones con ganancias medibles en productividad, lead times y fiabilidad.

El estado futuro deseado integraba múltiples dimensiones de mejora:

• Mayor precisión y accesibilidad de los datos mediante herramientas digitales;
• Mejora de la gestión de consumibles, con mayor control del inventario para evitar roturas de stock;
• Flujos de trabajo más ágiles para reducir el lead time del laboratorio;
• Mayor disciplina en la planificación para aumentar la fiabilidad la entrega puntual;
• Mejor priorización para equilibrar las urgencias y el backlog;
• Refuerzo de las prácticas de calidad y cumplimiento, fortaleciendo las auditorías y reduciendo la complejidad documental;
• Optimización de la asignación de la mano de obra, abordando el absentismo y minimizando las tareas que no aportan valor añadido;
• Cumplimiento sistemático de los protocolos, garantizando la precisión y la fiabilidad de las pruebas.

4. Plan de implementación e informe

Por último, la fase de diagnóstico concluyó con la priorización de las soluciones. Un análisis coste-beneficio respaldó la selección de prioridades, y el roadmap de mejora resultante se presentó internamente a la dirección del centro y externamente a los stakeholders clave a nivel regional y global.

Este enfoque estructurado garantizó que el diagnóstico no fuera solo un ejercicio de análisis, sino también un proceso de cocreación, alineando a los equipos de laboratorio y a la dirección en torno a una visión compartida de mejora y preparando el terreno para un ciclo de implementación exitoso.

Fase de implementación

La fase de implementación se estructuró en torno a ciclos de mejora. Cada ciclo combinaba la ejecución con un seguimiento estructurado. A continuación, se presenta el conjunto de Eventos Kaizen realizados durante el primer ciclo de implementación.

Gobernanza de la excelencia laboratorial

El laboratorio tenía dificultades en materia de gobernanza: los hitos del proyecto rara vez se monitorizaban, la comunicación era irregular y los riesgos o necesidades de recursos solían pasar desapercibidos. Como resultado, las decisiones se retrasaban y la responsabilidad del equipo era baja.

Para revertir esta situación, se puso en marcha un nuevo modelo de gobernanza. Las reuniones semanales entre el responsable del proyecto y el patrocinador seguían una agenda clara: progreso frente al plan, riesgos, KPIs y acciones. Un sistema de seguimiento visual permitía que todos pudieran ver los hitos, mientras que los registros de acciones y decisiones se actualizaban en tiempo real. Los responsables de los workshops informaban sistemáticamente sobre sus iniciativas, y los resultados se consolidaban a través de un cockpit del proyecto y plantillas A3.

Figura 1 – Gráficos de rendimiento de KPIs y A3

Esta estructura disciplinada pero sencilla generó rápidamente impulso. Las decisiones se aceleraron, las escaladas disminuyeron y el compromiso del equipo aumentó. La confianza creció ciclo tras ciclo, y el modelo pronto se convirtió en una referencia para otros proyectos dentro de la organización.

Gestión del rendimiento y de la estrategia

Inicialmente, el laboratorio no contaba con una rutina de gestión del rendimiento coherente. Las métricas se seguían de forma deficiente, los rituales de liderazgo variaban y un único responsable supervisaba todo el laboratorio, lo que limitaba el control y debilitaba la rendición de cuentas.

La introducción de las rutinas Kaizen Office Excellence (KOE) cambió esta dinámica. Se desplegó una estructura escalonada de reuniones diarias (DM1, DM2, DM3) en todas las áreas de control de calidad, respaldada por nuevas rutinas de confirmación y plantillas estandarizadas. e reforzó la capacidad de liderazgo con el nombramiento de dos líderes DM1 adicionales, lo que garantizó una supervisión más estrecha y equilibrada.

Figura 2 – Cuadros de gestión diaria

Con la implementación de estas prácticas, la información comenzó a fluir sin problemas, mejoró la capacidad de respuesta y los equipos se involucraron más en la resolución de problemas en el origen, creando una cultura más sólida y orientada al rendimiento.

Eficiencia del layout del laboratorio y estandarización de pruebas

El layout del laboratorio y las prácticas de ensayo eran otra fuente de ineficiencia. Los técnicos de laboratorio recorrían largas distancias entre tareas, los consumibles solían agotarse a mitad del proceso y los productos de alta rotación se analizaban en el mismo flujo que los de baja rotación. Además, el trabajo rara vez estaba estandarizado, lo que dejaba el conocimiento sin documentar y provocaba secuencias de prueba inconsistentes.

El equipo rediseñó el layout aplicando un enfoque celular, utilizó el design thinking para reducir los desplazamientos e introdujo un sistema Kanban con logística Mizusumashi para mantener los consumibles siempre disponibles. Las pruebas de alta rotación se priorizaron según la lógica FIFO, y se ajustó el dimensionamiento del equipo para equilibrar las cargas de trabajo.

Se introdujeron prácticas de trabajo estándar, lo que mejoró la versatilidad, redujo los errores y facilitó la ejecución de las pruebas. Como resultado, los flujos de trabajo se volvieron más rápidos, fiables y menos dependientes de la experiencia individual.

Proceso de planificación

La planificación era un punto débil constante. Los cambios de última hora alteraban los calendarios, los procesos manuales provocaban errores y la falta de seguimiento de los KPIs dejaba zonas ciegas en el rendimiento. Los tiempos de prueba estándar no estaban documentados, lo que hacía que la planificación de la capacidad fuera poco fiable y la asignación de recursos ineficiente.

El equipo respondió introduciendo KPIs de cumplimiento de la planificación, documentando los tiempos de prueba estándar y creando una herramienta específica para dar visibilidad al proceso. Se estableció una regla de planificación fija, que permitió estabilizar los calendarios y alinear las prioridades entre el centro y el laboratorio.

Una nueva herramienta de planificación permitió el seguimiento en tiempo real de los lead times y un mejor aprovechamiento de los recursos. Con ello, la planificación pasó de ser una respuesta reactiva a un proceso estructurado y predecible, lo que dio al laboratorio un mayor control sobre la ejecución.

Figura 3 – Nuevos estándares del proceso de planificación

Actividades de apoyo al laboratorio: asistente de laboratorio y Mizusumashi

Los técnicos de laboratorio dedicaban una gran parte de su tiempo a tareas sin valor añadido, como limpiar el material de vidrio, verificar balanzas, preparar soluciones y buscar materiales, lo que dejaba menos capacidad para realizar las pruebas propiamente dichas.

Para resolver esto, se introdujeron dos funciones de apoyo. Un asistente de laboratorio asumió las tareas rutinarias de preparación y limpieza, mientras que un Mizusumashi se encargó de garantizar la entrega fluida y fiable de materiales en todo el laboratorio. Las agendas diarias y las rutas visuales estandarizaron su trabajo, garantizando la coherencia y el flujo.

Esto liberó a los técnicos de laboratorio para centrarse en las pruebas, mejoró la disponibilidad de materiales y redujo las interrupciones. Además, la moral también mejoró, ya que los expertos pudieron dedicarse a trabajos científicos de alto valor mientras que las tareas de apoyo se gestionaban de manera profesional en segundo plano.

Mejoras en todos los indicadores clave de procesos

El ciclo de implementación de Kaizen generó mejoras sustanciales y medibles en todos los indicadores clave de rendimiento, superando los objetivos definidos en la mayoría de las áreas:

• La productividad a granel mejoró en un 116%, más que duplicando la eficiencia en comparación con la línea base;
• La productividad de las materias primas aumentó en un 34%, superando constantemente el objetivo;
• El lead time de sólidos a granel se redujo en un 41%, acelerando la liberación de productos;
• El lead time de líquidos a granel disminuyó en un 51%, reduciendo los tiempos de proceso a la mitad;
• El lead time de materias primas mejoró en un 71%, lo que permitió una disponibilidad más rápida de materiales para la producción;
• El lanzamiento puntual de productos terminados (OTR) aumentó en +23,8 puntos porcentuales,superando el objetivo y garantizando una mayor fiabilidad en la entrega.

Estos resultados demuestran el impacto tangible de la aplicación de prácticas Lean y Kaizen en las operaciones de CQ: mayor productividad, lead times más cortos y niveles de servicio mejorados. El enfoque no solo brindó resultados inmediatos, sino que también reforzó una cultura de mejora continua para un rendimiento sostenible.

Este proyecto demuestra que Kaizen es más que una herramienta operacional; es un facilitador estratégico para los laboratorios, ayudando a acelerar el lanzamiento de productos, garantizar el cumplimiento, fortalecer la confianza del consumidor y empoderar a las personas.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.