Optimización de procesos y productividad comercial en una unidad de ventas de publicidad

La empresa y su posicionamiento en el sector de las telecomunicaciones y los medios de comunicación

La organización en cuestión es un operador de telecomunicaciones y medios de comunicación, con más de 50 años de existencia, que genera ingresos anuales superiores a 160 millones de euros y cuenta con más de 800 empleados. La empresa opera en el sector de las redes y los servicios de comunicaciones electrónicas, así como en la distribución de contenidos televisivos y de entretenimiento, consolidándose como un referente de mercado en el país en el que opera.

Fue precisamente en una de las áreas de negocio de este operador donde se centró el proyecto de mejora continua llevado a cabo en la organización: la unidad responsable de la venta de espacios publicitarios en televisión y cine. Se trata de un equipo de unos 25 empleados, distribuidos entre las áreas comercial, operaciones, propuestas y audiencias, en el que el proyecto tuvo un impacto directo.

El desafío de la eficiencia operativa y comercial

El diagnóstico inicial reveló una unidad de negocio con un fuerte potencial de optimización de procesos, cuya estandarización permitiría al equipo comercial dedicar más tiempo al contacto directo con los clientes y reducir el retrabajo en las áreas de soporte.

A continuación, se presentan con más detalle algunos de los desafíos encontrados:

Procesos operativos manuales y poco estandarizados

La tramitación y la modificación de los pedidos publicitarios ofrecían oportunidades de optimización en cuanto a la automatización, ya que existía un elevado intercambio de información entre las asistentes comerciales y el equipo de operaciones. Las reglas automáticas de gestión de excepciones podían actualizarse, y el proceso de validación de facturas también representaba una oportunidad de automatización, ya que requería varios días de trabajo al mes.

Falta de estandarización en la elaboración de informes

La elaboración de propuestas comerciales y la producción de informes de audiencias para los canales se realizaban manualmente, sin un formato estandarizado, lo que consumía una parte considerable del tiempo diario del equipo de Propuestas y Audiencias, tiempo que podría dedicarse al análisis de datos y a la creación de propuestas con mayor valor añadido.

Bajo contacto directo con el cliente

El análisis de la carga de trabajo del equipo comercial reveló que solo una pequeña parte del tiempo total se dedicaba al contacto directo con clientes y agencias, y que la mayor parte del tiempo se dedicaba a tareas de soporte, resolución de problemas y seguimiento administrativo de las ventas. Además, no existían métricas que permitieran medir la eficacia del proceso comercial y las respectivas tasas de conversión.

Estructura organizativa y calendario de reuniones poco eficientes

Se identificaron asimetrías en el ratio de control entre diferentes áreas, así como un calendario de reuniones poco estructurado, con dispersión del equipo comercial entre reuniones de ventas y de análisis de verticales de negocio, y las diferentes líneas de producto a través de las cuales se comercializa el espacio publicitario, como la televisión, el digital y el cine, constatándose, además, la ausencia de reuniones estructuradas con los principales canales asociados.

El enfoque para transformar la operación y la productividad comercial

Para dar respuesta a los retos identificados, el programa de mejora continua se estructuró en cuatro pilares fundamentales:

Organización del equipo

Se definió un nuevo modelo de gestión del equipo, con la línea de Operaciones reportando directamente a la Dirección, ajustando los niveles de ratio de control e integrando el área de proyectos especiales en el equipo de propuestas y audiencias. También se implementó un nuevo calendario de reuniones, con encuentros estructurados a nivel de la dirección y del equipo, así como reuniones periódicas con los principales canales asociados.

Automatización y optimización de procesos

Se implementó un modelo de self-service, mediante el cual los anunciantes pasaron a gestionar directamente sus reservas y modificaciones en las órdenes de publicidad, complementado con la creación de un canal de comunicación directo entre anunciantes y operaciones. Además, se revisaron las reglas automáticas de gestión de excepciones y se inició la automatización del proceso de validación de facturas y de la producción de informes de audiencias y de proyectos especiales.

Mejora de la productividad comercial

Se definió un estándar de visitas a clientes en función de su relevancia para el negocio (agencias, clientes clave y el resto de anunciantes), con el objetivo de aumentar el tiempo de contacto directo con los clientes. También se implementaron nuevos objetivos de actividad comercial, con unas 10 visitas semanales por comercial, de las cuales 6 fueron presenciales, así como la introducción de métricas para el seguimiento del proceso de ventas.

Gobernanza

Se implantó un modelo de gobernanza de proyecto basado en reuniones semanales de gestión de proyecto y en reuniones ejecutivas mensuales del Comité Ejecutivo, garantizando el seguimiento continuo de la implementación de las iniciativas y la toma oportuna de decisiones sobre riesgos y desviaciones respecto al plan.

Los resultados alcanzados con la implantación del programa de mejora

Resultados cuantitativos

• Liberación de eficiencia de 6 FTEs en el área operativa, comercial y de propuestas y audiencias, lo que se traduce en un ahorro estimado de 200 mil euros al año;
• Reducción del número de empleados asignados a la unidad de 25 a 20, sustentada por las ganancias de eficiencia obtenidas en los procesos operativos y comerciales;
• Aumento de la facturación con los clientes clave (TOP 50) de 10 millones de euros a 11 millones de euros, un crecimiento del 10%, en comparación interanual;
• Aumento de la facturación con los clientes clave, excluyendo el producto al final de su vida útil, de 8 millones de euros a 10 millones de euros, un crecimiento del 25%;
• Aumento del porcentaje de informes semanales producidos automáticamente, del 20% al 66% del total de informes.

Resultados cualitativos

La madurez de los comportamientos de gestión diaria (KAIZEN™ Diario) se evaluó mediante auditoría en todos los equipos: el equipo Comercial alcanzó el 90% (objetivo: 85%), el equipo de Propuestas y Audiencias el 85% (objetivo: 79%) y el equipo Operativo el 90% (objetivo: 85%). El equipo de Dirección y Líderes de equipo se situó en el 80%, todavía por debajo del objetivo definido del 85%, lo que pone de manifiesto una oportunidad de refuerzo a este nivel.

Además de los resultados cuantificados, la reorganización del equipo y la introducción de rutinas de gestión diaria permitieron una mayor autonomía de Operaciones, un posicionamiento más claro del área Financiera como área de soporte y un equipo Comercial más orientado al desarrollo directo de la cartera de clientes.

Casos como este demuestran que el crecimiento sostenido de la productividad comercial rara vez depende de una única palanca. Resulta de la combinación entre procesos estandarizados, rutinas de gestión diaria consolidadas y un equipo comercial disponible para dedicarse al desarrollo directo de la cartera de clientes. Es precisamente en esta intersección donde actúan los servicios de consultoría en marketing y ventas de Kaizen Institute, ayudando a las organizaciones a diseñar procesos, herramientas y capacidades que refuerzan la productividad comercial y la coherencia a lo largo de todo el ciclo de ventas.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque los nombres se hayan cambiado u omitido, los resultados son reales.