El gap de la estrategia a la ejecución sigue creciendo: Solo el 5% de tu organización entiende la estrategia que vas a ejecutar by KAIZEN™ México

El gap de la estrategia a la ejecución sigue creciendo: Solo el 5% de tu organización entiende la estrategia que vas a ejecutar 

Cada ciclo, los comités de dirección en México firman un plan. Se habla de crecimiento, márgenes, un nuevo producto, ese cliente del que nunca se deja de hablar. Se crea un documento es sólido. La lógica parece impecable y por supuesto los números cuadran. 

Pasan los meses y cuando alguien vuelve a abrir el archivo en la junta de medio año, la realidad de la empresa no se parece nada a la diapositiva. 

La explicación que más se escucha es que la estrategia estaba mal. La verdad es que casi nunca lo está. Harvard Business Review estima que el 67% de las estrategias bien formuladas falla más por una mala ejecución y no por un mal diseño. El cuello de botella rara vez es el plan. Es la distancia entre lo que se decidió en el comité y lo que ocurre en la ejecución. 

Nunca es tampoco porque haya poco compromiso o “accountability” la verdad va aún más allá… 

A esa distancia la llamamos el Strategy Execution Gap. Y hoy con la complejidad en el entorno que vive nuestro país, crece cada año. 

Lo que 250 empresas revelaron sobre por que falla la ejecución 

Durante años, la narrativa dominante sobre la ejecución fue la del alineamiento: si la estrategia no llega al piso, es porque no se comunicó bien desde arriba. La solución, en esa lógica, era más cascada, más town halls, un tablero más claro. 

La investigación más rigurosa que existe sobre el tema dice otra cosa. 

Donald Sull y su equipo estudiaron la ejecución estratégica en más de 250 empresas a lo largo de varios años, y publicaron sus hallazgos en Harvard Business Review bajo un título que no deja lugar a la ambigüedad: “Why Strategy Execution Unravels”. Lo que encontraron es muy interesante y hasta cierto punto puede llegar a ser incómodo para cualquier comité que crea que su problema es de comunicación vertical. 

El 84% de los gerentes dijo que podía contar con su jefe y con sus reportes directos casi siempre. Pero solo el 9% dijo que podía contar con sus compañeros (peers) de otras áreas con la misma confiabilidad. Y cuando se les pidió nombrar el mayor obstáculo para ejecutar la estrategia de su empresa, el 30% señaló una sola cosa: la incapacidad de coordinar entre áreas. 

La conculsión es simple: el gap no se abre de arriba hacia abajo. Se abre de lado a lado. Ósea en el espacio horizontal entre compras y producción, entre calidad y planeación, entre comercial y operaciones — ahí donde un objetivo estratégico depende de tres áreas que reportan a tres directores distintos y donde, por diseño, nadie es dueño del resultado completo. 

A esa fractura horizontal se le suma una vertical que casi nadie mide. Según los datos clásicos del Balanced Scorecard, apenas el 5% de los empleados entiende la estrategia de su empresa. Léelo de otra manera: 95 de cada 100 personas que sostienen tu plan todos los días no saben ni cuál es. 

Cuando ese es el punto de partida, la organización realmente ejecuta su inercia del día a día y al final se espera que de alguna manera (quizás “divina”) se alinie con el plan total. 

¿Por qué el gap se hace más grande cada año? 

La inercia juega con ventaja… es tan fácil como retar el status quo de nadie, ya lleva años instalada, incluso ya tiene rutinas, mañas, sponsors y hasta formas de “burlar” los KPIs para calibrados a su favor. La estrategia, en cambio, puede ser retadora, puede ser amenazante y ya sabemos que nadie la va a tocar nunca…. 

El 85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia. Y el 60% de las organizaciones no conecta su presupuesto con su estrategia — es decir, el dinero sigue fluyendo hacia donde fluía el año pasado, sin importar lo que se “decretó” en aquel “workshop” de estrategia. 

Si la prioridad estratégica no aparece en la agenda del comité, ni en el presupuesto , ni en el lenguaje del 95% que ejecuta, entonces solo se mantendrá como una buena intención. 

Sabemos que en México el problema jamás es falta de ambición o compromiso de la gente. Tiene que ver con capacidad de resolución. Entre la decisión del comité y la acción del supervisor de turno hay capas —dirección, gerencia media, jefatura, piso— y en cada salto el mensaje pierde nitidez. Lo que arriba era una prioridad inequívoca, abajo llega como una instrucción más o peor aún como una “ocurrencia” más, compitiendo con las máquinas paradas, el material que no entró y el cliente que adelantó el pedido. 

Cada año que el plan no se traduce en disciplina operativa, el gap se sigue haciendo más grande, porque la organización aprende a operar sin dirección. 

La nueva situación económicas y geopólitica están cambiando el juego 

En 2023, México se convirtió en el principal socio comercial de Estados Unidos, por encima de China. Solo en los primeros nueve meses de ese año, el país acumuló más de 106 mil millones de dólares en anuncios de inversión extranjera directa, con 363 anuncios privados que prometían cerca de 227 mil empleos nuevos — el 42% de ellos ligados a la industria automotriz. 

Pero el nearshoring solo trajo los contratos; no trajo ni la capacidad operativa, ni la infraestructura para cumplirlos al margen que el corporativo prometió. La estrategia esta aprobada para seguir ese camimo pero la productividad por hora, la disciplina de proceso y la trazabilidad que ese contrato exige no se materializan porque estén en un plan: se materializan cuando cada persona, las ejecuta cada día, en cada lugar. 

Ahí el gap deja de ser una abstracción y se convierte en margen que se va. El cliente nuevo llegó con expectativas de clase mundial y con penalizaciones por incumplimiento. La diferencia entre ganar esa cuenta y operarla a pérdida no está en la calidad de la estrategia comercial que la trajo. Está en si la organización sabe ejecutarla cuando nadie está mirando. 

Y la conversación cambia de raíz. Deja de ser “¿tenemos una buena estrategia?” para volverse una mucho más incómoda: “¿nuestra organización sabe convertir esa estrategia en operación, turno tras turno, antes de que el cliente lo note?”. 

La paradoja de la planeación estratégica 

Las organizaciones que más invierten en planear son, con frecuencia, las que tienen el gap más ancho. Pero… ¿Porqué? 

Porque cuanto más sofisticado es el ritual estratégico —el offsite de tres días, el deck de ochenta diapositivas, el dashboard con cuarenta indicadores— se hace más fácil confundir, decidir que ejecutar. El plan se convierte en el entregable. La junta de planeación se siente como progreso. Y el comité termina el año convencido de que hizo su trabajo porque el documento existe, está bien hecho, y se presentó con mucha euforia. 

Pero un plan brillante que nadie ejecuta no es una ventaja. Ya te consumió las mejores horas del equipo directivo, generó expectativas que la operación no va a cumplir, y dejó a la organización con la sensación de movimiento nada más que sin el movimiento. 

La paradoja es esta en que la disciplina que se necesita para ejecutar una estrategia es la opuesta a la que acabamos de describir. Formular una estrategia de manera “tradicional” premia la amplitud —cubrir todos los escenarios, contemplar todas las variables. Ejecutar debería premiar la “renuncia” —elegir las tres cosas que de verdad importan este trimestre, el enfoque. Casi ningún comité está entrenado o incluso listo para lo segundo. 

Una estrategia que intenta hacerlo todo solo se va a diluir. 

Entones las inversiones deben estar en la ejecución… en el brinco de la estrategia a la acción. 

Cerrando el gap 

Cerrar el gap no se resuelve con comunicación ni con una junta de alineación más larga ni con un dashboard más vistoso o accesible desde cualquier lado o dispositivo. Se resuelve construyendo tres capacidades organizacionales que conectan, con capacidad de resolución, la decisión del comité con el estándar de la operación. 

Despliegue de prioridades: de ochenta diapositivas a un puñado de batallas 

La primera capacidad es renunciar o hacer “trade-offs”. Una estrategia ejecutable no es la lista completa de todo lo que la empresa quiere lograr; es un sistema de prioridades sin las cuales el año fracasa, traducidas hacia abajo de manera que cada nivel sepa exactamente qué le toca aportar y/o qué dejó de importar. 

Esa es la disciplina del Strat KAIZEN™: pocas prioridades, desplegadas vertical y horizontalmente, con un dueño y una métrica en cada nivel. Es más un ejercicio de foco, donde la pregunta más valiosa que puede hacer un director no es “¿qué más agregamos?” sino “¿qué quitamos para que esto sí ocurra?”. 

Visión KAIZEN™ Traducimos tu plan estratégico en un máximo de prioridades desplegables, con dueño y métrica por nivel, trabajando directamente con tu comité y tu gerencia media. El resultado: cada área sabe cuáles son las pocas batallas que definen el año — y cuáles dejó de pelear 

Gestión diaria: conectar la estrategia con el día a día 

La segunda capacidad es la que casi siempre falta y puede definir el éxito o fracaso de una estrategia. Entre el objetivo estratégico anual y lo que hace el supervisor a las diez de la mañana tiene que existir un sistema que conecte ambos todos los días, no cada trimestre. 

Ese sistema es el Daily KAIZEN™: una red de comportamientos, en el lugar de trabajo, con indicadores visibles, donde cada nivel revisa si lo que ocurrió ayer acercó o alejó a la organización de su prioridad estratégica — y dispara una acción cuando se desvió. Es el mecanismo que convierte una intención anual en una conversación diaria, y una conversación diaria en un hábito. 

Siguiendo el espíritu “Todos los días, todas las personas, en todas partes” 

Visión KAIZEN™ Te acompañamos en la instalación de la gestión diaria que enlaza el indicador estratégico con la rutina del piso — del comité al gerente, del gerente al supervisor, del supervisor al turno — para que la desviación se vea y se corrija el mismo día, no en la junta de medio año. El trabajo es en el Gemba, sin detener la operación. 

Estándar visible: hacer medible la estrategia donde ocurre el trabajo 

La tercera capacidad es anclar la estrategia en el lugar exacto donde se gana o se pierde (GEMBA): el proceso. Mientras el plan viva en un PowerPoint y la operación viva en otro mundo, el gap seguirá creciendo. 

Hacer visible el estándar —qué debe pasar, en qué tiempo, con qué resultado, y qué se hace cuando no pasa— es lo que convierte una prioridad estratégica en algo que un colabroador puede ver, medir y sostener sin que el director esté presente. La estrategia jamás han sido resultados sino los hábitos operativos que generan los resultados. 

Visión KAIZEN™ Llevamos cada prioridad estratégica a un comportamiento en el proceso, de modo que la estrategia se vea y se mida donde ocurre el trabajo — no en un reporte mensual. Los resultados son medibles en las primeras semanas. 

Visión KAIZEN™ 

El problema no está en el plan 

La mayoría de las empresas México ya tienen comités capaces, consultores de estrategia y planes bien formulados. Lo que la mayoría no tiene —todavía— es la arquitectura operativa que convierte ese plan en disciplina diaria antes de que la competencia lo haga. 

Construir esa arquitectura requiere las mismas capacidades que distinguen a una operación madura: rigor para elegir pocas prioridades, disciplina para desplegarlas sin perder capacidad de resolución, y la voluntad organizacional de integrar funciones que históricamente no trabajaron juntas —comercial, operaciones, compras, calidad y finanzas— en un mismo sistema de ejecución. 

Esto una transformación del modelo con el que la empresa convierte decisiones en resultados no se se trata de otra iniciativa “LEAN”. En KAIZEN™ México acompañamos a las organizaciones que ya entendieron que el plan dejó de ser la ventaja, y que la ejecución es lo único que su competencia no puede copiar en ningún lado. 

El momento de definción 

La investigación de Sull documentó también el otro lado del patrón. Las organizaciones que cerraron el gap no contrataron más estrategas ni alargaron sus offsites. Hicieron lo contrario: redujeron las prioridades, construyeron los mecanismos para coordinarse de lado y no solo hacia abajo, y midieron la ejecución con la misma seriedad con la que medían las ventas. 

El punto de entrada es siempre el mismo: una lectura honesta del gap. Cuánto de tu estrategia está realmente desplegada hasta la última persona en el organigrama. En qué cruces entre áreas se rompe la ejecución. Qué prioridad del plan de enero sigue viva en la operación de junio, y cuál ya murió sin que nadie lo declarara. 

México tiene la oportunidad industrial más grande en una generación. Escala, talento técnico, integración con el mercado norteamericano y una ola de nearshoring que sigue llegando. Lo que decide quién la aprovecha no es quién tiene el mejor plan —casi todos tienen uno parecido. Es quién convierte ese plan en operación antes de que el cliente, el margen o el competidor lo noten. 

Si mañana entras a tu planta sin avisar, ¿lo que vas a ver se parece a lo que firmaste en enero? La respuesta —incómoda o tranquilizadora— es el tamaño real de tu gap. 

Una estrategia que no se ve en el piso, no existe. El plan ya dejó de ser la ventaja competitiva. La ejecución es la única que queda. 

Una nota para nuestros lectores 

Todo lo anterior se decide en una capa que rara vez recibe el crédito: las gerencias o mando medios. 

El comité define la estrategia. El piso la ejecuta. Pero quien traduce una de la otra —quien convierte un objetivo anual de margen en una instrucción concreta para el supervisor del segundo turno— es el gerente y el jefe de área. Es ahí, en esa capa, donde el mensaje conserva o pierde su resolución. Donde la prioridad estratégica se vuelve rutina o se vuelve ruido. 

La mayoría de las empresas le pide a su gerencia media que ejecute una estrategia que nunca le tradujeron a su lenguaje, sin darle los mecanismos para coordinarse con las otras áreas de las que depende, y midiéndola por indicadores que se calibraron antes de que la estrategia existiera. Y luego concluye que el problema es de ejecución. 

El problema es de ejecución. Pero no de quien ejecuta — de quien diseñó el sistema que esa persona tiene que usar. Las empresas que cierran el gap empiezan por darle a su gerencia media tres cosas que casi nunca tiene: pocas prioridades claras, un mecanismo para coordinarse de lado, y un estándar visible que le diga, todos los días, si la estrategia está ocurriendo o no. 

Esa es la diferencia entre una organización que planea y una que ejecuta. Y en el entorno que el nearshoring abrió, ya no es una diferencia de eficiencia. Es la diferencia competitiva. 

Si esto resuena con lo que vives día a día contáctanos, en 15 minutos podemos ayudar.