Entrevista con Fernando Carroquino: cuando la urgencia nace del éxito y no de la crisis

En 2016, Saica Paper no tenía ningún problema. Tenía algo aún más difícil de gestionar: buenos resultados en un mercado que estaba a punto de cambiar. La respuesta fue ECO (Efficiency Customer Oriented), un modelo de mejora continua diseñado no para corregir lo que fallaba, sino para asegurar que lo que funcionaba bien siguiera siendo suficiente. Casi una década después, el modelo agrupa a más de 900 personas en plantas de España, Francia e Inglaterra, y ha proporcionado un retorno de la inversión superior al 245 % en un período de recuperación de 3,5 meses. ECO ha dejado de ser un proyecto para convertirse en la forma en que Saica Paper entiende la excelencia operativa.

Fernando Carroquino, director industrial, ha liderado ese proceso desde su concepción. Su experiencia plantea una pregunta que pocas organizaciones saben responder: ¿cómo se construye urgencia cuando los resultados actuales son buenos y la presión del cambio no proviene de dentro, sino del mercado?

En esta entrevista, Fernando reflexiona sobre las decisiones que definieron el modelo: arrancar en la mejor planta, transmitir la cultura a través de pares en lugar de manuales, sostener el ritmo con rituales no negociables y por qué la mejora continua, bien entendida, no tiene punto de llegada.

Urgencia sin crisis

ECO no surgió de una crisis, sino de la convicción de que incluso el mejor rendimiento puede mejorar. ¿Cómo se genera el sentido de urgencia cuando los resultados actuales son buenos?

— Fernando

Esa es exactamente la trampa más peligrosa para cualquier organización: el éxito que adormece. Lo que hicimos fue mirar al mercado, no a nosotros mismos. En 2016 el sector del papel vivía una transformación importante en capacidad productiva a nivel europeo. La pregunta no era «¿somos buenos?», sino «¿seremos suficientemente buenos mañana?». Esa mirada hacia afuera fue lo que generó la urgencia. Y el hecho de que el piloto arrancara en nuestra mejor instalación no fue casualidad: queríamos demostrar que ECO no era para los que iban mal, sino para los que quieren seguir siendo los mejores.

Valores en fabricación continua

El modelo ECO se fundamenta en valores como el respeto, la humildad, la generosidad y la paciencia. ¿Cómo se operativizan esos valores en el día a día de una planta de producción continua 24/7?

— Fernando

Se operativizan en comportamientos concretos y observables. El respeto se ve en cómo un técnico escucha al operario que lleva veinte años en esa máquina antes de proponer una mejora. La humildad se ve cuando un mando intermedio reconoce en una reunión de TOP15 que su sección tiene un problema que no ha sabido resolver solo. La paciencia se ve cuando no se cierra un QRQC hasta que la solución está realmente consolidada, aunque tarde más de lo previsto. Sin esos comportamientos, ECO sería solo un conjunto de reuniones y paneles visuales.

Empezar por lo mejor

El piloto arrancó en la instalación más eficiente de la compañía, la MP9 en El Burgo de Ebro. ¿Por qué elegir el mejor entorno para empezar y no uno con más margen de mejora visible?

— Fernando

Porque queríamos que el primer mensaje de ECO a la organización fuera inequívoco: esto no es un plan de rescate para los que van mal, es el estándar al que aspiramos todos. Si hubiéramos empezado en la planta con peores resultados, ECO habría quedado asociado a la corrección de fallos. Al empezar en la mejor, lo que dijimos fue: esto es lo que significa excelencia en Saica Paper, y vamos a construirlo en todas partes. Fue una decisión deliberadamente simbólica.

Replicar cultura, no herramientas

El despliegue del modelo a nuevas fábricas implica replicar no solo herramientas, sino cultura. ¿Qué es lo más difícil de trasplantar de una planta a otra y cómo lo han resuelto?

— Fernando
Lo más difícil no es explicar el modelo, sino transmitir la experiencia de haberlo vivido. Las herramientas se pueden documentar, el SPPS se puede enseñar, pero la actitud que hay detrás no se aprende en un manual. Lo que más ha funcionado es el benchmarking entre plantas: llevar a las personas que están empezando a ver en vivo cómo trabajan los equipos que ya tienen el modelo consolidado. Ver a compañeros — no a consultores, sino a compañeros de la misma empresa — aplicando ECO con naturalidad es lo que más convence y lo que más genera el deseo de llegar a ese punto.

La mejora sin fin

Con más de 900 personas implicadas y un ROI superior al 245%, ¿cuál es el siguiente horizonte para ECO? ¿Existe un punto en el que la mejora continua llega a algún sitio?

— Fernando

No, y esa es la esencia del modelo. Si llegáramos a un punto en el que dijéramos «ya hemos terminado», ECO habría dejado de ser mejora continua para convertirse en un proyecto acabado. El siguiente horizonte es completar el despliegue en todas las fábricas — estamos en ello — y después profundizar. Hay niveles de sofisticación en la resolución de problemas, en el benchmarking y en la gestión del conocimiento que todavía no hemos alcanzado. La curva de aprendizaje de una organización que practica kaizen no tiene techo visible.

El valor del reconocimiento

Estar entre los finalistas de los Kaizen Awards implica haber sido evaluados frente a algunos de los mejores proyectos de mejora continua de España. ¿Qué significa ese reconocimiento para el equipo y para la organización?

— Fernando

Para nosotros es mucho más que un premio externo. Es un espejo que le devuelve a la organización la imagen de lo que ha construido. Hay personas en este proyecto que llevan años haciendo cosas extraordinarias en silencio, y este reconocimiento les dice que lo que han hecho importa y que el esfuerzo tiene sentido. Para la compañía es también una señal de que el camino elegido es el correcto.

Sostener el impulso

La mejora continua exige constancia frente a las presiones del corto plazo. ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo para mantener el impulso a lo largo del tiempo?

— Fernando

El mayor obstáculo no ha sido técnico ni de recursos: ha sido la inercia. La tendencia natural de las organizaciones a volver al punto de partida cuando aparece la presión del día a día. Lo que más nos ha ayudado es tener rituales de seguimiento no negociables — reuniones, indicadores, revisiones — que hacen visible cualquier retroceso antes de que se consolide. Cuando el seguimiento forma parte de la rutina, la mejora también lo acaba siendo.

Los primeros pasos

¿Qué le diría a una organización que está en los primeros pasos de su camino en mejora continua?

— Fernando

Que no intente replicar lo que ve hoy, sino que empiece pequeño y con humildad. Nuestro modelo no nació así: tardó años en ser lo que es. El consejo más honesto es: elige un área, forma un equipo comprometido, genera un resultado visible y después replica. La velocidad no es la virtud más importante al principio. La persistencia, sí.

Aprendizajes clave

ECO demuestra que los programas de mejora más sólidos no nacen de la necesidad de arreglar lo que falla, sino de la capacidad de anticipar lo que podría dejar de funcionar. Esa distinción cambia todo: el punto de partida, el mensaje a la organización y el tipo de liderazgo que requiere. Arrancar en la mejor planta no fue una elección cómoda; fue una declaración de principios sobre qué significa el modelo y a quién va dirigido.

Tres lecciones atraviesan toda la conversación. La primera: la urgencia real no viene de los resultados internos, sino de mirar al mercado con honestidad. La segunda: la cultura no se documenta ni se forma, se transmite — y el mecanismo más eficaz es poner a las personas que empiezan frente a compañeros que ya han llegado. La tercera: los rituales de seguimiento no negociables son la única defensa duradera contra la inercia organizativa; sin ellos, cualquier avance es reversible.

Mirando adelante

Saica Paper no ha cerrado ECO. Lo está desplegando. Nuevas fábricas, nuevos equipos y niveles de sofisticación que el modelo todavía no ha alcanzado en resolución de problemas, benchmarking y gestión del conocimiento. Para el sector del papel y el embalaje, con presión creciente sobre eficiencia, sostenibilidad y competitividad europea, esa perspectiva de mejora continua sin horizonte definido no es una ambición vaga: es una ventaja estructural.

La experiencia de Fernando Carroquino es relevante para cualquier organización que gestione la paradoja del éxito: cómo mantener el movimiento cuando los números no obligan a moverse. La respuesta que ofrece ECO es que la urgencia no tiene que venir de dentro.

Como observó Fernando Carroquino durante la conversación:

«La curva de aprendizaje de una organización que practica kaizen no tiene techo visible.»

Esa afirmación, dicha desde una empresa con casi una década de modelo consolidado y más de 900 personas implicadas, no es retórica. Es el resultado de haber comprobado que cada nivel alcanzado revela el siguiente.