Entrevista con Joan Casals: cómo construir un modelo de mejora continua desde dentro

Cárnicas Cinco Villas, planta del Grupo Vall Companys especializada en despiece y procesamiento cárnico, opera en condiciones que hacen que cualquier programa de mejora sea especialmente exigente: procesos manuales, materia prima variable y equipos muy distintos entre sí según la sección. Lejos de suponer un obstáculo, esa complejidad ha sido el punto de partida. A lo largo de cuatro años, la planta ha construido un modelo de mejora continua estructurado en cinco niveles jerárquicos, con reuniones diarias kaizen, una academia interna y un sistema de reconocimiento que ha generado 4,97 millones de euros de ahorro, una reducción del 84% en mermas de despiece y mejoras de productividad de entre el 14% y el 69% según sección.

Joan Casals Jené, gerente de planta, ha liderado este proceso desde el diseño hasta la consolidación. Su experiencia pone de manifiesto una diferencia que suelen pasar por alto los programas de mejora: la diferencia entre implantar un modelo y construirlo.

En esta entrevista, Joan reflexiona sobre cómo se adaptó la metodología a una realidad productiva singular, qué mecanismos sostienen el ritmo diario sin convertirse en una carga burocrática, y cuándo supo que el cambio cultural había ocurrido de verdad.

Modelo kaizen

¿Cómo se adaptó el modelo kaizen a una planta con procesos manuales y materia prima variable? ¿Por dónde se empezó?

— Joan

En nuestro caso, el modelo no se implantó: se construyó. Partimos de una realidad muy clara, con procesos manuales, materia prima variable y equipos con dinámicas muy distintas entre sí. Por eso decidimos diseñar el modelo a medida de cada sección, entendiendo bien sus procesos, sus personas y sus mudas. No empezamos por las herramientas, sino por comprender dónde perdíamos valor. A partir de ahí, cada equipo fue construyendo su propio sistema de gestión. Esa adaptación a la realidad concreta de cada área es lo que ha hecho que el modelo funcione.

Estructuración del modelo

El modelo se estructura en cinco niveles de reuniones diarias, desde el operario hasta la dirección. ¿Cómo se mantiene ese ritmo con alta rotación y múltiples turnos sin que se convierta en burocracia?

— Joan

La sostenibilidad del modelo depende de que sea creíble y aporte valor al equipo. Si las reuniones no resolvieran problemas reales del día a día, nadie participaría. Por eso hemos sido muy cuidadosos en definir qué información se trabaja en cada nivel, con indicadores que la gente entiende y sobre los que puede actuar. La clave está en la sencillez y el sentido común. Un sistema funciona cuando aporta algo concreto a quien lo usa, no cuando se diseña para satisfacer a quien lo supervisa.

Cambios

La reducción del 84% en mermas de despiece es un resultado extraordinario. ¿Qué cambios concretos lo hicieron posible?

— Joan

En despiece, la principal muda es la pérdida de valor del producto. Para atacarla desarrollamos los indicadores N0, que funcionan en tiempo real y en el propio puesto de trabajo. Su efecto es similar al del interés compuesto: pequeñas mejoras diarias que se acumulan y generan un impacto muy relevante a cierre de año. Los responsables revisan estos indicadores con sus equipos dentro del Leader Standard Work y corrigen desviaciones desde un enfoque positivo. La diferencia respecto a lo anterior es muy clara: hemos pasado de analizar datos agregados al final del día — lo que generaba frustración porque ya no había nada que hacer — a actuar en el momento en que se produce la desviación.

Decisiones

Construyeron una academia interna con onboarding kaizen, especialistas por herramienta y un programa de kaizen coach. ¿Qué llevó a tomar esa decisión?

— Joan

La sostenibilidad también pasa por desarrollar capacidad interna. A lo largo del proyecto hemos generado un conocimiento propio del modelo que queremos conservar y seguir evolucionando. Decidimos que fueran los propios líderes quienes formaran al resto, porque conocen mejor la realidad de cada sección. Creamos contextos donde los equipos comparten experiencias y aprenden unos de otros y nombramos especialistas por herramienta para garantizar consistencia en la aplicación. El objetivo es que el modelo no dependa de nadie externo para sostenerse: que viva dentro de la organización.

Cambio cultural implementado

Ustedes describen un cambio cultural: pasar de una gestión reactiva a una cultura de identificar y eliminar mudas de forma natural. ¿Cuándo notaron que ese cambio había ocurrido de verdad?

— Joan

Desde el inicio tuvimos claro que si reducíamos las mudas mejoraríamos tanto en coste como en rendimiento. Hemos profundizado mucho en su conocimiento, clasificándolas en primarias y secundarias según su naturaleza, y analizando cada proceso en detalle para entender qué mudas afectan a cada actividad. El cambio cultural llega cuando las personas empiezan a verlas por sí solas y a actuar sobre ellas sin que nadie se lo pida. No hay un momento exacto en que eso ocurre, pero cuando lo ves, lo reconoces. Es el indicador más fiable de que el modelo ha arraigado de verdad.

Reconocimiento

Estar entre los finalistas de los Kaizen Awards implica haber sido evaluados frente a algunos de los mejores proyectos de mejora continua de España. ¿Qué significa este reconocimiento para el equipo y para la organización?

— Joan

Ya es un orgullo haber podido participar. Este reconocimiento es, ante todo, un reconocimiento al trabajo de cuatro años y a todas las personas que han contribuido al modelo. Ha sido una gran inyección de energía para seguir avanzando, y refuerza la idea de que el camino que hemos seguido es el correcto. Lo que más valoramos es lo que representa para el equipo: la confirmación de que lo que hacen cada día tiene relevancia más allá de los muros de la planta.

Obstáculos afrontados

La mejora continua exige constancia frente a las presiones del corto plazo. ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo para mantener el impulso a lo largo del tiempo?

— Joan

Desde el principio decidimos avanzar sin prisa. Nunca nos marcamos un plazo cerrado; fuimos dando pasos poco a poco, asegurándonos de entender bien cada avance antes de dar el siguiente. El punto más crítico fue diseñar el KAIZEN™ Diario, que es el corazón del modelo. No salió a la primera — tuvimos varios intentos hasta dar con el formato adecuado. En ese sentido, el ensayo-error no fue un contratiempo: fue una herramienta. Aceptar que el modelo se afina con el tiempo, y no forzar resultados antes de que el sistema esté listo, es probablemente lo que más nos ha protegido de retrocesos.

Primeros pasos

¿Qué le diría a una organización que está en los primeros pasos de su camino en mejora continua?

— Joan

En mi experiencia hay tres aspectos fundamentales. El primero es elegir bien el momento de la organización para iniciar el cambio, no todos los momentos son igualmente propicios. El segundo es tener un objetivo muy claro; en nuestro caso, mejorar costes y rendimientos. El tercero es avanzar poco a poco. Nosotros empezamos con un piloto en una sección más estandarizada, lo que nos permitió aprender y hacer crecer el modelo de forma progresiva. La mejora continua no se implanta: se construye.

Aprendizajes clave

El modelo de Cárnicas Cinco Villas no se sostiene por la solidez de su diseño inicial, sino porque cada elemento fue ajustado a partir de la experiencia real. El KAIZEN™ Diario se rediseñó varias veces hasta funcionar. Los indicadores N0 surgieron de entender dónde se perdía valor, no de aplicar una herramienta estándar. La academia interna nació de la necesidad de preservar un conocimiento que la organización había generado por sí misma. Lo que emerge de esta experiencia es que la mejora continua no es un programa que se activa: es una capacidad que se desarrolla.

Tres lecciones atraviesan toda la conversación. La primera: el modelo tiene que adaptarse a la realidad de cada sección, no al revés. La segunda: la sostenibilidad depende de que cada nivel del sistema aporte valor real a quien lo usa; en cuanto deja de hacerlo, el sistema pierde credibilidad. La tercera: la formación interna, liderada por quienes conocen el terreno, es lo que permite que el modelo sobreviva más allá del impulso inicial.

Mirando adelante

Cárnicas Cinco Villas no presenta un proyecto cerrado. Presenta un modelo vivo, con academia propia, especialistas internos y una cultura de identificación de mudas que se ha instalado en el día a día de la planta. Los resultados — 4,97 millones de euros de ahorro y una reducción del 84% en mermas de despiece — son la consecuencia de cuatro años de avance deliberado y sin atajos.

Para los fabricantes del sector agroalimentario que operan con procesos manuales y materia prima variable, la experiencia de Joan Casals Jené ofrece algo más útil que un caso de éxito: ofrece un método de construcción. La mejora continua en entornos complejos no se transfiere, se genera desde dentro.

Como observó Joan Casals Jené durante la conversación:

 «La mejora continua no se implanta: se construye.»

Esa distinción, sencilla en apariencia, es la que separa los programas que duran de los que se abandonan en cuanto cambia la presión del corto plazo.