La trampa del crecimiento extensivo: productividad laboral estancada en España

Los titulares económicos sobre España en 2025 son esperanzadores: el PIB superó al de la eurozona en su conjunto, el empleo alcanzó máximos históricos y la tasa de paro continuó reduciéndose. No obstante, bajo esa superficie hay una señal que las empresas no pueden ignorar: durante el tercer trimestre de 2025, la productividad laboral por puesto de trabajo equivalente a tiempo completo disminuyó un 0,6 % interanual, mientras que el empleo equivalente creció un 3,3 % en el mismo período.

España está creciendo, pero lo hace contratando, no mejorando. Hay más personas produciendo prácticamente lo mismo. Es lo que los economistas llaman crecimiento extensivo y tiene un límite — algo que muchas organizaciones ya están empezando a notar en sus márgenes, en sus costes y en su capacidad de competir.

Este artículo explica qué está pasando, por qué es importante para el director de operaciones de hoy y qué herramientas concretas —lean manufacturing, mejora continua (kaizen), trabajo estándar y gestión visual— pueden transformar esa dinámica, proceso a proceso y planta a planta.

El récord que oculta una crisis

El Instituto Nacional de Estadística (INE) publicó en diciembre de 2025 los datos de la Contabilidad Nacional Trimestral¹ correspondientes al tercer trimestre del año. Las cifras de empleo fueron las más comentadas: los puestos de trabajo equivalentes a tiempo completo crecieron un 3,3 % interanual. Las horas efectivamente trabajadas avanzaron un 2,5 % interanual en ese mismo período.

Lo que casi nadie destacó es que el empleo crece más rápido que las horas trabajadas. Y que la productividad por trabajador —la eficiencia operativa real— no solo no mejora, sino que retrocede. Un 0,6 % de caída interanual puede parecer pequeño. No lo es cuando se acumula año tras año sobre una base que el Instituto de Estudios Económicos (IEE)² describió en diciembre de 2025 en términos inequívocos:

«La productividad por trabajador y por hora trabajada muestra una evolución prácticamente nula en los últimos años, lo que compromete la capacidad de sostener mejoras del bienestar en el medio y largo plazo.»

El resultado directo de ese estancamiento se refleja en los costes laborales unitarios (CLU): según el IEE³, ya superan en un 25 % los niveles de 2019. Y los datos del INE de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral⁴ confirman la tendencia para el cuarto trimestre de 2025: el coste laboral por trabajador creció un 3,8 % interanual, alcanzando los 3.382,48 euros por trabajador al mes, con el coste salarial subiendo un 3,6 % y otros costes —incluyendo las cotizaciones obligatorias a la Seguridad Social— aumentando un 4,4%.

La combinación es peligrosa: más empleo, mayor coste por empleado, productividad por trabajador estancada o en retroceso. España está pagando más para producir lo mismo. Y cada empresa que opera bajo esa dinámica está erosionando su margen sin saberlo.

Cuando contratar más deja de funcionar

El crecimiento extensivo tiene una lógica simple: si quieres producir más, añade más personas. Funciona hasta cierto punto. El problema es que ese punto tiene nombre: el techo de la productividad por trabajador.

Cuando una organización lleva años sin rediseñar cómo trabaja —sin aplicar optimización de procesos, sin eliminar desperdicio sistémicamente, sin estandarizar las mejores prácticas— añadir personas no amplifica la capacidad productiva: la distribuye entre más cabezas. La productividad individual cae. Los costes laborales unitarios suben. La competitividad mengua.

Es exactamente lo que describe la dualidad macroeconómica en España: un sector exterior exportador con elevada productividad conviviendo con un tejido empresarial interior —especialmente PYME— donde la gestión por procesos brilla por su ausencia y la baja productividad en España se convierte en un rasgo estructural, no coyuntural.

El director de operaciones que espera resolver este problema con la próxima ronda de contrataciones se enfrenta a una aritmética cada vez más adversa: el coste laboral por trabajador crece al 3,8 % anual, mientras la producción por persona apenas se mueve. Cada nuevo empleado es, en términos relativos, más caro y menos productivo que el anterior — no porque la persona sea peor, sino porque el sistema de trabajo que hereda no está diseñado para mejorar.

El motor operativo que España no ha construido

El debate público sobre la productividad laboral española tiende a concentrarse en dos soluciones: la automatización de procesos y la inversión en formación. Ambas son necesarias. Pero ninguna de las dos funciona si la base operativa está rota.

Automatizar un proceso mal diseñado no lo mejora: lo ejecuta mal más rápido. Formar a personas que vuelven a entornos de trabajo donde el desperdicio es invisible y los estándares no existen no produce cambios duraderos. La tecnología y el talento necesitan una infraestructura operativa sobre la que apoyarse. Esa infraestructura se construye con tres capacidades que la mayoría de las empresas españolas todavía no han desarrollado:

• Trabajo estándar: la codificación de la mejor forma conocida de hacer cada tarea, de modo que las ganancias de productividad se consolidan en lugar de disiparse cuando cambia una persona o un turno;
• Gestión visual: sistemas que hacen visible el desperdicio —tiempos de espera, movimientos innecesarios, retrabajos— para los propios operarios, no solo para los mandos intermedios;
• Rutinas de mejora diaria: mecanismos que convierten a los equipos de primera línea en el motor de la mejora continua, en lugar de reservarla para proyectos puntuales liderados desde arriba.

Sin estas tres capacidades, la eficiencia operativa es una aspiración, no una práctica. Con ellas, cada porcentaje de ganancia de productividad por trabajador se acumula y se sostiene. Y en un entorno donde el coste laboral en España sube al 3,8 % anual, cada punto de eficiencia ganado desde dentro del proceso vale más que el siguiente contrato firmado.

Cómo se construye el crecimiento intensivo: proceso a proceso

La transición del crecimiento extensivo al crecimiento intensivo no se decide en un consejo de administración ni se compra con un presupuesto de digitalización. Se construye en el gemba —allí donde el trabajo ocurre realmente— con disciplinas concretas de lean manufacturing y mejora continua kaizen que están probadas en organizaciones europeas de manufactura y servicios.

Value stream mapping: ver el flujo antes de cambiarlo

El value stream mapping —mapa de flujo de valor— es la herramienta que permite a un equipo ver de un solo vistazo dónde se crea valor en un proceso y dónde se pierde. Una sesión de value stream mapping bien ejecutada revela tiempos de espera invisibles, transferencias innecesarias y pasos que no aportan nada al cliente. Es el punto de partida para cualquier iniciativa seria de optimización de procesos, porque ataca el desperdicio donde existe, no donde es más cómodo mirar.

KAIZEN™ Diario: la mejora como hábito operativo

El KAIZEN™ Diario es la disciplina que convierte la mejora continua en algo que ocurre todos los días, en cada turno, con cada equipo. No es una reunión de comité. Es una rutina estructurada —breve, visual, situada en el punto de trabajo— donde los problemas se identifican, se priorizan y se resuelven por las personas que los viven. Cuando esta rutina está instalada en una organización, la mejora de la productividad por trabajador deja de depender de proyectos externos y pasa a ser una capacidad interna que se autoalimenta.

Value Stream KAIZEN™: rediseñar el flujo de principio a fin

Para saltos de eficiencia mayores, cuando el problema no es un paso aislado sino la arquitectura de un flujo completo, el Value Stream KAIZEN™ reúne a un equipo multidisciplinar durante una semana de trabajo intensivo para rediseñar el proceso desde la demanda del cliente hasta la entrega. Las mejoras no son teóricas: son consecuencias directas de eliminar el desperdicio que el crecimiento extensivo acumula y que nadie había tenido tiempo de cuantificar.

Hoshin kanri: conectar la estrategia con la mejora diaria

El hoshin kanri es el sistema de gestión estratégica que alinea los objetivos de productividad de la dirección con las acciones concretas de los equipos operativos. Resuelve uno de los problemas más frecuentes en la transformación organizacional española: que los compromisos de mejora se quedan en el PowerPoint de dirección y no llegan a modificar lo que hace el operario el lunes por la mañana. Con hoshin kanri, la excelencia operacional tiene un hilo conductor desde la estrategia hasta el puesto de trabajo.

Líderes KAIZEN™: el papel del liderazgo operativo

Ninguna de estas herramientas funciona sin que el liderazgo operativo cambie de rol. El Líderes KAIZEN™ es la disciplina que transforma a los mandos intermedios de controladores de resultados en arquitectos de sistemas de mejora. En una organización con liderazgo operativo activo, los directores de planta y los responsables de área pasan tiempo en el gemba no para supervisar, sino para eliminar obstáculos a la mejora. Ese cambio de comportamiento —observable, medible, sostenido— es lo que convierte la eficiencia empresarial en una cultura, no en un proyecto.

Del dato macroeconómico al lunes por la mañana del director de operaciones

Los datos del INE y del IEE describen una tendencia nacional. Pero la productividad laboral no se mueve a nivel de país: se mueve proceso a proceso, turno a turno, planta a planta. La pregunta práctica no es «¿Cómo resuelve España su problema de productividad?» sino «¿Qué hace diferente esta empresa la próxima semana?»

La primera señal a buscar es sencilla: ¿Cuántas personas en tu organización identifican y resuelven problemas de proceso cada semana? Si la respuesta es «el equipo de mejora» o «cuando hay un proyecto», la organización tiene un problema de gestión por procesos, no de productividad individual. La mejora continua no es un programa: es la expectativa de que cada persona, en cada turno, contribuya a hacer el proceso un poco mejor que ayer.

La segunda señal: ¿está documentado el mejor modo conocido de hacer cada tarea crítica? El trabajo estándar no es burocracia. Es la memoria operativa de la organización. Sin él, cada mejora conseguida se pierde cuando rota el equipo o cambia el turno. Con él, la productividad por hora trabajada tiene una base desde la que crecer.

La tercera: ¿pueden los operarios ver en tiempo real si el proceso va bien o mal? La gestión visual no requiere pantallas ni sensores caros. Requiere que el estado del proceso sea visible para quien trabaja en él —y que esa visibilidad genere una respuesta inmediata cuando algo se desvía.

Estas tres preguntas no son filosóficas. Son el diagnóstico operativo que separa a las empresas que están construyendo capacidad interna de mejora de las que están comprando crecimiento a través de la nómina. En un mercado donde el coste laboral por trabajador sube al 3,8 % anual, la segunda opción tiene los días contados.

Conclusión: la productividad no se contrata, se construye

España no va a salir de la trampa del crecimiento extensivo esperando una solución macroeconómica ni apostando por la próxima ola tecnológica. Va a salir cuando sus empresas empiecen a construir, proceso a proceso, la infraestructura operativa que convierte a las personas en productores de mejora y no solo en unidades de coste.

La transformación organizacional que describe el dato del INE —productividad por trabajador cayendo mientras el empleo crece— no se invierte con más contratos. Se invierte con trabajo estándar que consolida las ganancias, con gestión visual que hace el desperdicio visible, con KAIZEN™ Diario que convierte la mejora en hábito y con liderazgo operativo que sostiene todo lo anterior cuando los consultores se van.

La cultura de mejora continua no es un slogan. Es la diferencia entre una empresa que crece porque contrata y una empresa que crece porque mejora. En el contexto de la eficiencia empresarial española de 2026, esa diferencia se está volviendo competitivamente decisiva.

Kaizen Institute trabaja con organizaciones de manufactura y servicios en toda Europa para construir esas capacidades — no como proyectos de consultoría, sino como transformaciones operativas que perduran. Si tu organización quiere saber dónde está su techo de productividad y cómo superarlo, empieza por el gemba.

Referencias

1. Instituto Nacional de Estadística. (2025, 23 de diciembre). Contabilidad Nacional Trimestral de España (CNTR). INE. ↩︎
2. Instituto de Estudios Económicos. (2025, 18 de diciembre). Coyuntura Económica n.º 83: Crecimiento extensivo y dualidad macroeconómica en España. IEE. ↩︎
3. Ibid. ↩︎
4. Instituto Nacional de Estadística. (2026, 17 de marzo). Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL). INE. ↩︎