Transformation der Luft- und Raumfahrt: Von der Kundenzufriedenheit zur ganzheitlichen Operational Efficiency

Diese Fallstudie beschreibt die erfolgreiche Transformation eines Unternehmens der Luft- und Raumfahrtindustrie durch die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen, die die Operational Efficiency gesteigert, Kosten minimiert und die Kundenzufriedenheit erhöht haben.

Innovation und Operational Excellence in der Luft- und Raumfahrtindustrie führen

Das Unternehmen ist weltweit führend in der Luft- und Raumfahrtverteidigung und Kommunikationstechnologie und verfügt über ein umfangreiches Angebot an Produkten und Dienstleistungen in verschiedenen Bereichen, darunter Luft- und Raumfahrtantriebe, Flugzeugausrüstung, Verteidigung und Flugzeuginnenausstattung. Im Rahmen seiner Luft- und Raumfahrt-Antriebsabteilung entwickelt das Unternehmen Systeme für Verkehrs-, Trainings- und Kampfflugzeuge sowie für Raketen, Hubschrauber, taktische Flugkörper und Drohnen. Sein Flugzeugausrüstungsabteilung vervollständigt das Produktangebot durch die Herstellung wesentlicher Komponenten wie Landebahnen, Räder und Bremsen. Im Verteidigungssegment bietet das Unternehmen optronische, luftfahrttechnische und elektronische Lösungen sowie Software für zivile und militärische Anwendungen an. Parallel dazu konzentriert sich die Abteilung für Flugzeuginnenausstattung auf Produkte wie Sitze, Bordküchen und andere damit zusammenhängende Systeme.

Transformation und Operational Excellence vorantreiben

Die Geschäftseinheit für elektrische Inserts wurde durch die Konsolidierung der bisher an zwei verschiedenen Standorten ansässigen Operations der Executive Line Galley Inserts gebildet. Das Design der Arbeitsstationen basierte anfänglich auf einem ersten Generation „One Station Does It All“-Modell, das auf individueller Expertise und Erfahrung beruhte. Dies resultierte in Ineffizienzen, einer geringeren Produktivität, niedrigerer Kundenzufriedenheit und hoher Fluktuationsrate.

Es bestand eindeutig ein Bedarf an einer Transformation, dessen Ziel die Steigerung der Kundenzufriedenheit gemessen an der Customer On-Time Delivery (COTD) sowie die Verringerung der Kundenbeschwerden (Customer Non-Conformance Rate – CNCR) war. Gleichzeitig sollten interne Kennzahlen wie Overall Labor Efficiency (OLE) und Produktivität verbessert werden.

Einen Unterschied durch Effizienz und Innovation herbeiführen

Um die Transformation voranzutreiben, konzentrierte sich das Projekt auf die Erreichung spezifischer operativer Ziele, die Effizienz und Kundenzufriedenheit verbessern sollten:

• Customer On-Time Delivery (COTD): >85%
• Customer Non-Conformance Rate (CNCR): < 500 ppm
• Direct Labor Efficiency (DLE): >98%

Die genannten Ziele wurden mit dem Ziel definiert, die Leistung zu verbessern, Defekte zu reduzieren und die Zuverlässigkeit der Lieferung zu erhöhen.

Eingeleitete Maßnahmen für die Transformation

In Übereinstimmung mit den Grundsätzen der kontinuierlichen Verbesserung wurden nachfolgende Initiativen implementiert:

• Optimierter Materialfluss: Die Optimierung des Materialflusses erstreckt sich dabei vom Wareneingang bis hin zur Verpackung und dem Versand. Zu diesem Zweck erfolgt eine Neuausrichtung aller Linien sowie eine Optimierung des Lagers für den In- und Outbound-Logistikbereich.
• Kitting-Optimierung: Reduzierung des Vorrats von drei Wochen auf einen Zeitraum von weniger als drei Tagen.
• Umstrukturierung der Lagerung: Anwendung von Heatmaps zur Optimierung der Kommissionierprozesse.
• Design der Arbeitsstation: Ergonomische Neugestaltung der Arbeitsstationen zur Steigerung der Effizienz und Gewährleistung einer größeren Autonomie an jeder Station.
• Linearer Fluss: Übergang vom „One Station Does It All“-Ansatz zu einem linearen One-Piece-Flow.
• Value Stream Mapping (VSM): Einsatz von VSM als Referenz für die Durchführung von Verbesserungsprojekte.

Abbildung 1 – Beispiel für ein VSM-Formular

• QRQC (Quick Response Quality Control)-Implementierung: Einführung einer täglichen Managementphilosophie, um Probleme in Echtzeit und auf allen Ebenen zu lösen.
• Kundenorientierter Ansatz: Fokussierung auf die Anpassung der KPIs an die Kundenanforderungen.
• Problemlösungsrahmenwerke: Verbesserung der Problemlösungsfähigkeiten durch strukturierte Rahmenbedingungen und Feedbackkreisläufe.
• Top-Management-Gemba-Besuche: Einführung einer strukturierten Teilnahme des Top-Managements mit täglichen Besuchen auf dem Shopfloor.
• Kontinuierliches Lernen: Einführung von grundlegenden Dojos und Assembly Dojos zur Beschleunigung der Lernkurven.
• Kamishibai-Implementierung: Kamishibai wurde eingeführt, um die Verbesserungen nachhaltig zu sichern.
• Kanban und Water Spider: Verbesserung des Materialflusses mit Kanban- und Water Spider (Mizusumashi)-Systemen.

Abbildung 2 – Beispiel eines Produktions-Kanban

• Qualitätsmentalität: Befähigung der Operator*innen durch das „Check-Do-Check“-Konzept, das die Qualitätsverantwortung und die operative Autonomie stärkt.
• Stopp bei der ersten Abweichung: Einführung einer „Stop at First Deviation“-Philosophie, überwacht durch Supervisor*innen.
• AVIX-Einsatz: Verwendung animierter Arbeitsanweisungen zur Verständnissverbesserung von Value-Added (VA)- und Non-Value-Added (NVA)-Analysen.
• Operator*innen-Vielfalt und Flexibilität: Monitoring der Fähigkeitsniveaus und Verbesserung der Flexibilität der Operator*innen.
• Entqualifizierung kritischer Betriebsabläufe: Einsatz von „Job Aids“ und Poka-Yoke-Systemen zur Vereinfachung und Fehlervermeidung bei kritischen Betriebsabläufen.
• Monatliche Wettbewerbe: Förderung des Teamengagements durch Wettbewerbe für die besten Ideen, Problemlösungen und 5S-Umsetzung.

Abbildung 3 – Definition von 5S

Diese Initiativen, die auf den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung basieren, waren von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Transformation des Unternehmens. Die Optimierung von Prozessen, die Befähigung von Mitarbeitenden und die Anpassung der Betriebsabläufe an die Bedürfnisse der Kundschaft führten zu einer höheren Effizienz, einer besseren Qualität und einem gesteigerten Engagement der Mitarbeitenden. Dies resultierte letztlich in nachhaltigem Erfolg und Wachstum.

Ergebnisse, die eine erfolgreiche Zukunft gestalten

Die Transformationsbemühungen führten zu Ergebnissen mit bahnbrechender Wirkung, welche die Effektivität der Verbesserungsinitiativen beweisen. Die folgenden Ergebnisse betonen die signifikanten Fortschritte in der Operational Efficiency und Kundenzufriedenheit:

• Manufacturing On-Time Start (MOTS): 99.5%
• Direct Labour Efficiency (DLE): 99%
• Produktivität: 87%
• Customer On-Time Delivery (COTD): 85.8%
• Customer Non-Conformance Rate (CNCR): 253 ppm

Das Unternehmen hat seine Projektziele durch die Transformation seiner Fertigungsprozesse, die Verbesserung der Effizienz und die Steigerung des Mitarbeitendenengagements erreicht. Durch den Fokus auf tägliche Verbesserungen und die Förderung einer kundenorientierten Denkweise konnte die Geschäftseinheit für elektrische Inserts erfolgreich optimiert werden.

Die vorliegende Transformation veranschaulicht die Relevanz der Implementierung von Verbesserungsprinzipien zur Steigerung der Produktivität, zur Erfüllung der Kundenerwartungen sowie zur Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung innerhalb des gesamten Unternehmens.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.