Standardisierung von Exzellenz in einem europaweiten Einzelhandelsnetzwerk

Ein paneuropäischer Einzelhändler mit einem großen Netzwerk von Logistikzentren hat sich zum Ziel gesetzt, seine Operational Excellence und seinen Lean-Reifegrad zu verbessern. Da das Unternehmen in mehreren europäischen Ländern expandierte, wurden Unterschiede in Prozessen, Kompetenzen und Verbesserungspraktiken zunehmend sichtbar.

Diese Fallstudie untersucht, wie das Unternehmen seine Lean-Kompetenz stärkte und die Operational Excellence durch die Entwicklung einer internationalen Lean-Akademie und die Implementierung eines strukturierten Yokoten-Zyklus beschleunigte.

Ein Einzelhandels-Netzwerk im Wandel

Ein führender multinationaler Einzelhändler, der in ganz Europa tätig ist, wollte die Operational Excellence in seinem Logistiknetzwerk stärken. Mit über 60 Logistikzentren, tausenden Mitarbeitenden und einer schnell wachsenden Präsenz stand das Unternehmen unter zunehmendem Druck, Prozesse zu standardisieren, Lean-Kompetenzen zu steigern und den Rollout von Best Practices (BP) über Ländergrenzen hinweg zu beschleunigen.

Zwei strategische Säulen wurden definiert, um diese Transformation zu unterstützen:

• Lean-Akademie, zur Entwicklung interner Kompetenzen und zur Etablierung einer einheitlichen Lean-Kultur.
• Yokoten-Zyklus, zur systematischen Sammlung, Validierung und Bereitstellung von Best Practices und Standardlösungen in allen Lagern.

Initiale Herausforderungen in den verschiedenen Ländern

Vor dem Projekt stand das Unternehmen vor mehreren strukturellen Herausforderungen:

• Kein einheitliches Programm zur Lean-Kompetenzentwicklung in den unterschiedlichen Ländern.
• Begrenzte Standardisierung der Lagerprozesse.
• Inkonsistente Anwendung von Lean-Tools und -Methoden.
• Best Practices existierten lokal, wurden aber nicht verbreitet oder skaliert.
• Kein strukturierter Mechanismus zur Validierung, Genehmigung und zum Rollout von Standardlösungen.

Identifizierte strategische Anforderungen

Der Einzelhändler benötigte ein skalierbares, internationales Modell für die:

• Entwicklung von Lean-Kompetenzen auf allen Unternehmensebenen.
• Standardisierung der Betriebsabläufe in allen Lagern.
• Beschleunigung des Rollouts bewährter Verbesserungen.
• Stärkung der länderübergreifenden Zusammenarbeit und des Wissensaustauschs.

Lean-Akademie – Entwicklung einer einheitlichen Lean-Kultur

Der Einzelhändler stand vor einer bekannten Herausforderung: Lean-Wissen war vorhanden, aber ungleichmäßig verteilt. Einige Lager verfügten über starke Routinen, andere standen erst am Anfang. Die Schulungsmaterialien variierten je nach Land, und die Einarbeitung neuer Lean-Rollen erforderte erheblichen Aufwand. Um dies zu beheben, ging das Unternehmen eine Partnerschaft ein, um eine internationale Lean-Akademie zu entwickeln, die in der Lage ist, konsistente und skalierbare Schulungen für hunderte von Mitarbeitenden anzubieten.

Die Akademie wurde auf der Grundlage eines rollenbasierten Lernsystems entwickelt, um sicherzustellen, dass jede Gruppe – von den Teammitgliedern bis hin zu den Führungskräften – Lean-Kenntnisse in der jeweils angemessenen Tiefe vermittelt bekam. Der Lehrplan umfasste Daily KAIZEN™, Value Stream KAIZEN™, Strategic KAIZEN™ und Lageroptimierung, wobei die Inhalte auf die Verantwortlichkeiten und das erwartete Verhalten jeder Rolle zugeschnitten waren.

Die Schulung verfügte über eine klare und wiederholbare Struktur:

• Vorbereitende Texte zur Anpassung der Erwartungen.
• Eine moderierte Sitzung zum Wissenserwerb.
• Eine Umsetzungsübung zur Anwendung der Konzepte am Gemba.
• Und eine Bewertung zur Überprüfung des Lernfortschritts.

Dieser Ansatz stellte sicher, dass die Schulung nicht theoretisch war, sondern direkt mit den täglichen Betriebsabläufen verknüpft wurde.

Um die Skalierung zu unterstützen, wurde die Akademie auf einer SharePoint-Plattform verankert, auf der sich die Mitarbeiter für Kurse anmelden, auf Materialien zugreifen, Übungen einreichen und ihren Fortschritt überprüfen konnten. Ein PowerApps-Anmeldesystem ermöglichte ein Pull-Modell, das es den Ländern erlaubte, die Akademie zu aktivieren, sobald sie bereit waren. Die Governance wurde sowohl auf internationaler als auch auf nationaler Ebene definiert, um die Konsistenz der Inhalte zu gewährleisten und den Ländern gleichzeitig Autonomie beim Management zu geben.

Abbildung 1 – SharePoint-Beispiel

Das Ergebnis war eine voll funktionsfähige Lean-Akademie mit 25 Schulungsmodulen, 60 unterstützenden Materialien und über 1.000 Slides, die in zwei Sprachen entwickelt wurden. Vor allem aber schuf sie die Grundlage für die Schulung von mehr als 1.000 Mitarbeitenden und etablierte eine gemeinsame Lean-Sprache im gesamten Netzwerk.

Yokoten-Zyklus – Skalierung von Best Practices und Standardlösungen

Ergänzend zur Kompetenzentwicklung durch die Lean-Akademie benötigte das Unternehmen einen strukturierten, wiederholbaren Prozess, um betriebliche Verbesserungen zu dokumentieren und in ihrem internationalen Lagernetzwerk zu skalieren. Obwohl viele Standorte starke lokale Praktiken entwickelt hatten, gab es keinen Mechanismus, um diese zu sammeln, zu validieren oder konsistent auszurollen. Der Yokoten-Zyklus wurde entwickelt, um diese Lücke zu schließen – ein umfassendes Modell für den Austausch von Best Practices und die Implementierung von Standardlösungen über Ländergrenzen hinweg.

„Wir haben ein System entwickelt, um diese Best Practices zu sammeln, zu tauschen, zu bewerten und dann in all den verschiedenen Lagern zu implementieren.“ – Berater des Kaizen Institute

Der Yokoten-Ansatz wurde um einen dreimonatigen Zyklus herum entwickelt, der in drei Phasen (A, B und C) unterteilt war. Zusammen erzeugten diese Phasen einen Rhythmus, der lokale Ideen in internationale Standards transformierte.

Phase A: Sammlung von Best Practices

Lokale Teams identifizierten Best Practices, die sich aus dem täglichen Betrieb oder aus Lean-Workshops ergaben. Diese Praktiken wurden anhand eines einfachen, standardisierten zweistufigen Rahmens dokumentiert:

1. Eine ausführliche Beschreibung und Vorteile
2. Eine Schritt-für-Schritt-OPL (One-Point Lesson)

Solche Praktiken können also Verbesserungen in den Betriebsteams sein, Ergebnisse von KAIZEN™-Events, Lösungen, die in Lean-Workshops entwickelt wurden, oder lokale Innovationen, die die Sicherheit, Qualität, Produktivität oder den Fluss verbessern.

In dieser Phase werden wertvolle Verbesserungen, die in der Praxis entwickelt wurden, nicht isoliert, sondern fließen in das System ein. Sie schafft ein pullbasiertes System für den Wissensaustausch, bei dem Ideen von denjenigen stammen, die die Arbeit am besten kennen, und auf die Netzwerkebene übertragen werden.

Zur betrieblichen Umsetzung dieses Ansatzes wurden klare Rollen im gesamten Unternehmen definiert. Teamleiter und Betriebsteams dokumentierten die Praktiken, während Lean-Experten die Dokumentation stützten, die Teams herausforderten und die Einhaltung der Lean-Prinzipien sicherstellten.

Die ersten drei Wochen des Yokoten-Zyklus waren der Identifizierung, Auswahl und Dokumentation von Best Practices gewidmet. So funktionierte es in der Praxis:

• Teams wurden herausgefordert, Verbesserungen zu identifizieren.
• Lean-Experten unterstützten bei der Auswahl der relevantesten Praktiken.
• Das Yokoten-Team validierte, ob die jeweilige praktische Umsetzung die Lean-Kriterien erfüllt, bevor sie in die nächste Phase überging.
• Praktiken wurden mit OPLs dokumentiert und auf die SharePoint-Seite hochgeladen.

Abbildung 2 – Beispiel einer OPL (One-Point Lesson)

Phase B: Entwicklung und Umsetzung

Lean-Experten wählten die von anderen Lagern eingereichten Best Practices aus und implementierten sie lokal. Dies beinhaltete das Testen, Anpassen, Validieren und Integrieren der Praktiken in den täglichen Betrieb.

Diese Phase wandelte den Zyklus von einem einfachen Austauschmechanismus in einen länderübergreifenden Verbesserungsmotor. Ziel war es, das Lernen im gesamten Netzwerk zu beschleunigen und sicherzustellen, dass Verbesserungen mit nachgewiesener Wirkung über ihren ursprünglichen Standort hinaus übernommen wurden. Diese Phase verwandelte isolierte Erfolge in netzwerkweite Standards.

Lean-Experten leiteten die Umsetzung, unterstützt von den Teamleitern, während die lokalen Manager die Umsetzbarkeit validierten und die Anpassung an die betrieblichen Prioritäten sicherstellten. Diese Phase dauerte in der Regel zwei bis drei Wochen nach dem Sammelzeitraum.

Wie es in der Praxis funktionierte:

• Lean-Experten überprüften die Liste der validierten Best Practices auf SharePoint.
• Sie wählten Praktiken aus, die für ihren Lagerkontext relevant waren.
• Die Umsetzung erfolgte am Gemba mit Anpassungen nach Bedarf.
• Ergebnisse wurden überprüft und für die nächste Phase dokumentiert.

Phase C: Förderung, Überprüfung und Anerkennung

Das Yokoten-Team überprüfte die implementierten Praktiken, bewertete deren Qualität und Auswirkung und zeichnete die besten Beiträge aus. Genehmigte Praktiken wurden in das SharePoint-Repository hochgeladen und so für alle Länder zugänglich gemacht..

Zur Verstärkung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, zur Anerkennung hochwertiger Beiträge und zur Motivation der Teams, sich aktiv an zukünftigen Zyklen zu beteiligen, führte das Yokoten-Team die Bewertung durch, und die lokalen Führungskräfte bestätigten die endgültigen Entscheidungen. Die Teams mit den besten Praktiken und Umsetzungen erhielten die ihnen zustehende Anerkennung.

Die letzte Woche des Zyklus war schließlich der Überprüfung, Kommunikation und Anerkennung gewidmet. In der Praxis bedeutete dies:

• Das Yokoten-Team bewertete die Praktiken basierend auf Auswirkung, Transparenz und Abstimmung an den Lean-Prinzipien.
• Genehmigte Praktiken wurden in das internationale Repository aufgenommen.
• Anerkennung wurde den Teams mit den besten OPLs und den besten Umsetzungsergebnissen zuteil.

Parallel dazu wurde ein Push-Zyklus für Standardlösungen eingeführt, um Verbesserungen mit nachgewiesener finanzieller Auswirkung auszurollen.

Dieser Zyklus folgte sechs Schritten – von der Sammlung der Lösungen bis hin zur Auditierung der Ergebnisse – und bezog Logistikmanager, Lean-Experten und die nationale Führungsebene ein. Jede Lösung wurde mit einer standardisierten Vorlage dokumentiert, die schrittweise Anleitungen und quantifizierte Vorteile enthielt.

Die Auswirkung war signifikant:

• Der erste Best-Practice-Zyklus sammelte über 25 Praktiken aus 16 Lagern in drei Ländern.
• Der Standardlösung-Zyklus identifizierte 20 Lösungen, die für den Rollout bereit waren und einen jährlichen finanziellen Nutzen von mehr als 1 Million Euro darstellten.

Über die Zahlen hinaus schuf das Yokoten-Modell ein wiederholbares System für betriebliches Lernen und stellte sicher, dass Verbesserungen nicht mehr lokal begrenzt blieben, sondern Teil der gemeinsamen Wissensbasis des Unternehmens wurden.

Messbare Auswirkungen im gesamten Netzwerk

Zusammen bildeten die Lean-Akademie und der Yokoten-Zyklus ein zusammenhängendes Ökosystem für Kompetenzentwicklung und kontinuierliche Verbesserung. Die Academy stellte sicher, dass Mitarbeitende auf allen Ebenen die Lean-Prinzipien verstanden und konsistent anwenden konnten. Der Yokoten-Zyklus sorgte dafür, dass sich Verbesserungen schnell und systematisch in den Lagern verbreiteten.

Die Transformation stärkte die Abstimmung zwischen internationalen und nationalen Lean-Teams, erhöhte die Prozessstandardisierung und beschleunigte den Rollout bewährter Lösungen. Zudem festigte sie eine Kultur, in der Lernen, Austauschen und Verbessern Teil der täglichen Abläufe wurden.

Der Weg in die Zukunft

• Pilotimplementierung von Standardlösungen in ausgewählten Lagern
• Vollständiger Rollout in allen Ländern
• Kontinuierliche Aktualisierung der Inhalte alle 6 Monate
• Erweiterung der Lean-Akademie um zusätzliche Rollen und fortgeschrittene Module
• Integration der Ergebnisberichterstattung in das Betriebssystem des Unternehmens

Fazit: Ein skalierbares Modell für Exzellenz

Die integrierte Implementierung der Lean-Akademie und des Yokoten-Zyklus etablierte ein skalierbares internationales Modell für Operational Excellence. Durch die Ausbildung von Menschen, die Standardisierung von Prozessen und die Etablierung eines strukturierten Systems zum Austausch und zum Rollout von Verbesserungen schuf das Unternehmen die Grundlagen für eine nachhaltige Lean-Kultur in seinem Lagernetzwerk. Die in den ersten Zyklen erzielten Ergebnisse belegen die Effektivität dieses Ansatzes und bestätigen sein Potenzial, Leistung, Anpassung und kontinuierliche Verbesserung in allen Ländern weiter voranzutreiben.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.