Kultur wird am Gemba gelebt

António Costa

Vorstandsvorsitzender, Kaizen Institute Global

Wenn ich ein Unternehmen zum ersten Mal besuche, erkundige ich mich stets nach Folgendem: Wann war der Geschäftsführer das letzte Mal in der Produktionsstätte? Die Antworten variieren und reichen von „vor einigen Tagen“ über „vor einigen Monaten“ bis hin zu „regelmäßig“ und „bei Bedarf“. Die Antwort auf diese Frage verrät jedoch mehr als nur eine Gewohnheit der Geschäftsführung; sie sagt auch viel über die Unternehmenskultur aus.

Der Shopfloor zeigt immer die Wahrheit

Gemba ist ein japanischer Begriff, der sich auf den tatsächlichen Ort bezieht, an dem die Arbeit erledigt wird. Es ist der physische Raum, in dem Wert geschaffen wird, in dem Probleme auftreten und in dem die Menschen ihren Arbeitsalltag verbringen. Es ist weder der Besprechungsraum, in dem diese Arbeit analysiert wird, noch das Dashboard, auf dem die Ergebnisse gemessen werden.

Es ist der ehrlichste Ort in einem Unternehmen. Am Gemba wird diese Kultur nicht nur verkündet, sondern sie ist sichtbar und ungefiltert. Dies zeigt sich darin, wie Probleme kommuniziert oder verschwiegen werden, in den Personen, die für deren Lösung verantwortlich sind, und in den Folgen von Fehlern, die bei mangelnder Überwachung auftreten.

Praktiken und Verhaltensweisen prägen die Kultur

Unter Führungskräften herrscht die Überzeugung, dass die Unternehmenskultur als Grundlage für jede Veränderungsinitiative dient, wobei davon ausgegangen wird, dass eine Veränderung der Ergebnisse einen Wandel der Werte, Prinzipien und Mentalität erfordert. Diese Denkweise erscheint zunächst sinnvoll. In der Praxis erweist sich dieser Ansatz jedoch als nicht optimal.

Die Unternehmenskultur entsteht nicht vor dem Verhalten. Dieses Verhalten wird, wenn es wiederholt wird, Teil unserer Kultur. Die an den Wänden ausgehängten Werte geben nur begrenzten Einblick in die wahre Natur eines Unternehmens. Seine Eigenschaften werden durch die Entscheidungen definiert, die Führungskräfte unter Druck treffen, durch die Routinen, an die sich Teams täglich halten, und durch die Gewohnheiten, die sich im Laufe der Zeit verfestigen.

Die Industrie hat diese Erfahrung durch erhebliche Investitionen erworben. In den letzten Jahrzehnten hat sie bedeutende Investitionen in die Modernisierung getätigt, darunter die Beschaffung neuer Anlagen, Automatisierung, Managementsysteme und fachliche Zertifizierungen. In vielen Fällen blieben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Dies liegt nicht an einem grundlegenden Mangel der Tools selbst, sondern ergibt sich aus dem Prinzip, dass Tools ohne konsequente und gewohnheitsmäßige Anwendung bei der Verhaltensänderung wirkungslos sind. Ohne eine Verhaltensänderung sind greifbare Ergebnisse nicht möglich. Ich habe dieses Muster in Unternehmen verschiedener Branchen und unterschiedlicher Größe beobachtet. Auch wenn diese möglicherweise eine Methode etabliert, ein System eingeführt und Schulungen durchgeführt haben, wurde der grundlegendste Schritt – nämlich regelmäßige Besuche vor Ort zur Beurteilung des Fortschritts – oft übersehen. Ohne diese Praxis blieben alle anderen Elemente oberflächlich.

Am Gemba entsteht Kultur

Genau am Gemba wird dieses Problem gelöst. Hier zeigt sich authentisches Verhalten – nicht in Berichten und Präsentationen –, und hier offenbart sich die Kultur, so wie sie tatsächlich ist, und nicht, so wie sie wahrgenommen wird. Das Gemba ist mehr als nur ein Spiegelbild der bestehenden Kultur, es ist zugleich ein Auslöser für Veränderungen.

Wenn Führungskräfte sich dazu entschließen, regelmäßig und gezielt das Gemba zu besuchen – nicht zur Kontrolle, sondern zur Beobachtung und zum Zuhören –, kommt es zu einer positiven Veränderung. Die Mitarbeitenden melden Probleme proaktiv, bevor diese eskalieren, Teams beseitigen Fehler proaktiv und die Menschen beginnen zu glauben, dass Verbesserungen möglich sind, da sie die Ergebnisse mit eigenen Augen sehen. Es ist wichtig zu erkennen, dass sich die Denkweise der Einzelnen erheblich verändert, wenn sie die Auswirkungen ihrer Beobachtungen verstehen, insbesondere, wenn sie ein Problem erkennen und angehen. In diesem Fall vollziehen sie einen Übergang von der Rolle eines Auftragsempfängers hin zu der eines Handlungsträgers und werden proaktiv bei der Problemerkennung und -lösung.

Damit ist der Kreislauf geschlossen. Praxis führt zu Ergebnissen, die wiederum das Vertrauen stärken, wodurch Gewohnheiten entstehen. Wenn Gewohnheiten diszipliniert wiederholt werden, werden sie zur Kultur. Diese Kultur entsteht am Gemba und wird durch tägliche, konsequente Bemühungen aufrechterhalten.

Dieses Engagement für ständige Weiterentwicklung wird als Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bezeichnet. Sie beginnt nicht mit schriftlich festgelegten Werten oder Veränderungsprogrammen. Dieses Phänomen manifestiert sich – manchmal auch nicht – täglich und in jedem Bereich des Geschäftsbetriebs. Diejenigen, die industrielle Unternehmen leiten, sind daher dafür verantwortlich, sich aus erster Hand mit dieser Thematik vertraut zu machen.

Fazit: Zum Gemba zu gehen ist eine Führungsentscheidung

Zurück zu der Frage, die ich zu Beginn dieses Artikels gestellt habe: Wann waren Sie das letzte Mal auf dem Shop Floor?

Aus meiner Erfahrung bei Besuchen in Industrieunternehmen habe ich gelernt, wie wichtig es ist, zunächst das Gemba zu beobachten, bevor man sich mit Berichten befasst. Auf diese Weise identifiziere ich Potenziale, die noch nicht erkannt wurden, Konzepte, die den Mitarbeitenden zwar bewusst sind, die sie aber noch nicht formuliert haben, sowie offensichtliche Verbesserungsmöglichkeiten, die durch die Routine nicht mehr wahrgenommen werden. Zudem erkenne ich die authentischsten Anzeichen für die Motivation einzelner Mitarbeitender – oder deren Mangel. Das Gemba bietet einen umfassenden Überblick über die Situation und bringt Aspekte ans Licht, die durch Zahlenangaben möglicherweise unklar bleiben oder während Besprechungen übersehen werden.

Dies ist keine rhetorische Frage. Wenn Führungskräfte diese Frage nicht genau beantworten können, deutet dies darauf hin, dass sich in ihrem Unternehmen noch keine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etabliert hat – unabhängig davon, was in der Strategie festgelegt sein mag.

Beim Kaizen Institute arbeiten wir mit Führungskräften zusammen, die verstehen, dass kultureller Wandel nicht durch Top-Down-Entscheidungen erreicht wird, sondern durch konsequente, praxisnahe Umsetzungen an der Basis. Wir unterstützen Unternehmen dabei, Führungsroutinen zu etablieren und Verhaltensweisen in nachhaltige Ergebnisse umzuwandeln, und erkennen dabei an, dass die KAIZEN™-Kultur erst am Gemba wachsen und aufrechterhalten werden kann.