Operative Verbesserung bei Radiographiesystemen

Das Unternehmen

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Anbieter von Technologien zur industriellen Inspektion und Zerstörungsfreien Prüfung (ZfP) und verfügt über mehr als 125 Jahre Erfahrung in diesem Bereich. Mit einer starken internationalen Präsenz arbeitet es mit einer Reihe von renommierten Unternehmen aus verschiedenen Branchen zusammen, insbesondere der Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, Elektronikindustrie sowie der Batterie- und additiven Fertigung. Diese Branchen vertrauen auf die Lösungen des Unternehmens, um Qualität, Sicherheit und Produktivität zuverlässig zu gewährleisten.

Es bietet ein umfassendes Portfolio an Technologien für die industrielle Radiographie und Computertomographie (CT) sowie für visuelle Inspektion und Ultraschallprüfung. Seine Mission ist es, die Kunden bei der digitalen Transformation zu unterstützen, indem Daten und Analysen genutzt werden, um Anlagen und Prozesse zu optimieren.

Die Herausforderung

Das Projekt begann mit dem Top-Management des Unternehmens, das an einer Einführungssitzung zu den Kaizen-Methoden teilnahm. Anschließend wurde eine spezielle Projektgruppe eingerichtet, in der Teilnehmer aus verschiedenen Abteilungen der Organisation ausgewählt wurden. Dazu gehörten Mitglieder der Führungsebene, Abteilungsleiter sowie Bediener aus den Bereichen Produktion, Technik und Vertrieb.

Das Team organisierte eine Auftaktveranstaltung, bei der die Kaizen-Konzepte, -Werkzeuge und -Techniken zur Verbesserung vorgestellt wurden. Im Anschluss daran wurden die bestehenden Paradigmen hinterfragt, und es wurde eine zukünftige Vision des Wertstroms entwickelt. Dabei identifizierten sie die 3 Ms (Muda, Mura und Muri) mithilfe von Spaghetti-Diagrammen. Diese Informationen waren entscheidend für die Erstellung einer 18-monatigen Transformations-Roadmap.

Das Ziel des Projekts bestand darin, die Servicelevel, die Produktivität und das Kostenmanagement zu verbessern und gleichzeitig einen kulturellen Wandel im Unternehmen zu fördern. Um diese Ziele zu erreichen, identifizierte das Projektteam mehrere grundlegende Schritte.

Die wichtigsten Bereiche, die im Fokus der Verbesserungen standen, umfassten:

• Senkung der Fehlzeiten der Mitarbeitenden von 18% auf 3%;
• Verbesserung der Termintreue (On-Time Delivery, OTD) von 25% auf 95%;
• Reduzierung der Durchlaufzeit von 18 Wochen auf 12 Wochen;
• Steigerung der Kapazität von 65 auf 99 Einheiten pro Jahr;
• Reduzierung des Lagerbestands um 4,3 Millionen Euro und des WIP-Bestands (Work in Progress) um 1,3 Millionen Euro;
• Kostensenkung in Höhe von 3,3 Millionen Euro.

Während dies die unmittelbaren Ziele des Teams waren, bestand das übergeordnete langfristige Ziel darin, die Unternehmenskultur radikal zu verändern. Dies sollte durch eine Verhaltensänderung im Top-Management als auch auf der operativen Ebene erreicht werden, um die Leistung der gesamten Belegschaft zu maximieren.

Der Ansatz

Der von dem Unternehmen gewählte Ansatz war in Zyklen strukturiert. Er begann mit einer detaillierten Analyse der kritischen Bereiche und führte schließlich zur Umsetzung spezifischer Initiativen zur operativen Verbesserung. Der Fokus auf kontinuierliche Verbesserung und operative Effizienz war entscheidend, um die identifizierten Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen und den Bedürfnissen der Organisation gerecht zu werden. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehörten:

Einführung des Daily Kaizen

Der erste Schritt war die Einführung des Daily Kaizen, einer Strategie, die darauf abzielt, ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, das die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden fördert. Diese direkte Einbindung ist essenziell, um den Teamgeist zu stärken und eine Kultur der Zusammenarbeit zu entwickeln, die zu einer kontinuierlichen Beteiligung an den Verbesserungsinitiativen ermutigt.

Einführung neuer Arbeitsstandards

Anschließend wurden neue Arbeitsstandards eingeführt und Anpassungen in den logistischen Abläufen vorgenommen, wie etwa in der internen Logistik und im Sequenzieren (Zyklus 2), um eine größere Effizienz in den Betriebsabläufen sicherzustellen.

Neugestaltung des Fabriklayouts

Die Neugestaltung des Fabriklayouts war zentral, um den Produktionsfluss zu optimieren und Verschwendung zu eliminieren. Diese Herangehensweise ermöglichte es, Ineffizienzen zu identifizieren und Verbesserungen umzusetzen, die den Produktionsprozess agiler gestalteten und die Wartezeiten zwischen den einzelnen Phasen verringerten.

Produktionskapazitätsplanung

Das Unternehmen legte zudem großen Wert auf die Planung der Produktionskapazität, was eine effektivere Nutzung der Ressourcen und eine genauere Abstimmung der Abläufe auf die Produktionsanforderungen ermöglichte.

Optimierung der Lagerbestände

Zusätzlich zur Implementierung von Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung war die Optimierung der Lagerbestände entscheidend, um das gebundene Kapital zu minimieren und die Kosten signifikant zu senken.

Umsetzung von Kaizen-Initiativen und Projektmanagement

Schließlich wurde eine strenge Überwachung der kontinuierlichen Verbesserungsinitiativen implementiert, um sicherzustellen, dass die Veränderungen beobachtet und bei Bedarf angepasst wurden, um die Effizienz zu maximieren und eine nachhaltige Verbesserungskultur zu fördern. Dies trug auch zu einem effektiveren Finanzmanagement bei.

Durch diese Zyklen der kontinuierlichen Verbesserung und den starken Fokus auf die Beteiligung der Mitarbeitenden konnte effizient auf die identifizierten Herausforderungen reagiert werden, was die Grundlage für die erzielten Ergebnisse schuf.

Ergebnisse

Bis heute hat das Projekt die Erwartungen übertroffen und eine wirksame Antwort auf die anfänglichen Herausforderungen und den umgesetzten Ansatz gezeigt:

Termintreue (On-Time Delivery)

Im Rahmen der Bemühungen zur Verbesserung der Termintreue (OTD) konnte eine Steigerung um 40 Prozentpunkte erreicht werden. Die rechtzeitige Lieferung von Bauteilen liegt konstant bei 97 %, und im Juni wurden 89 % der Systeme termingerecht ausgeliefert. Die Neugestaltung des Fabriklayouts und die Einführung neuer Arbeitsstandards waren entscheidend für diesen Erfolg.

Pull-Strategie und Bestandsmanagement

Eine Pull-Strategie, basierend auf dem Reorder Point (ROP), wurde für alle Systeme eingeführt, um das Bestandsmanagement effizienter zu gestalten. Dieser Fokus auf Optimierung war eine direkte Antwort auf die Notwendigkeit, den Lagerbestand und das Work in Progress (WIP) zu reduzieren, was zu einer Bestandsreduzierung von 20 % und einer WIP-Reduzierung von 40 % führte.

Reduzierung der Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit wurde bisher um 33 % reduziert, wodurch die Herausforderung der Prozessbeschleunigung direkt angegangen wurde. Die Anwendung von Kaizen-Methoden und kontinuierlichen Verbesserungen in den Abläufen spielte eine entscheidende Rolle bei diesem Erfolg.

Das Beispiel dieses Unternehmens ist auf andere Organisationen übertragbar, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Es zeigt, dass durch angemessene Investitionen in Prozesse und Schulungen disruptive Ergebnisse erzielt werden können. Durch einen sorgfältigen Ansatz, der die Implementierung kontinuierlicher Verbesserungspraktiken, die Teamentwicklung und die Prozessoptimierung umfasste, hat das Unternehmen bedeutende Herausforderungen in Wachstumsmöglichkeiten verwandelt. Die Verbesserungen in der Termintreue, die Senkung der Abwesenheitsrate und die Steigerung der Produktionskapazität haben die Wettbewerbsposition gestärkt und ein Modell operativer Exzellenz etabliert, das andere Organisationen auf ihrem Weg der Transformation und Innovation inspirieren kann.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kunden zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse authentisch.