Operative Exzellenz durch Lean Management in Industriebetrieben erreichen

Das Unternehmen und sein Engagement für eine kontinuierliche Verbesserung im Industriesektor

Bei dem Unternehmen handelt es sich um einen spezialisierten Anbieter von industriellen Dienstleistungen, der hauptsächlich in Europa tätig ist. Mit dem klaren Auftrag, „die Industrie besser arbeiten zu lassen“, immer mit dem Ziel, die betriebliche Effizienz und Leistung zu optimieren, ist dieses Unternehmen in verschiedenen Branchen tätig, z. B. in der Produktion und Instandhaltung sowie in spezialisierten Geschäftsbereichen wie Kunststoff, Schläuche und Hydrauliksysteme.

Darüber hinaus verfügt die Organisation über wichtige Unterstützungsabteilungen, wie das zentrale Team für kontinuierliche Verbesserung (CI), das für die Leitung von Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung im gesamten Unternehmen verantwortlich ist. Dieses Team spielt eine Schlüsselrolle bei der Förderung einer Kultur der Verbesserung und der Optimierung interner Prozesse und stellt sicher, dass bewährte Verfahren in allen Geschäftsbereichen integriert und effektiv angewendet werden.

Herausforderungen bei der Umsetzung von CI: Überwindung von Hindernissen für den kulturellen Wandel

Bei der Umsetzung des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung galt es, eine Reihe von Herausforderungen zu bewältigen, die den gewünschten Wandel erschwerten. Obwohl der Auftrag klar war – „jeden Tag ein bisschen besser, für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen“ – war der Weg nicht einfach. Die Organisation hatte mit Problemen im Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung, dem Widerstand gegen Veränderungen und Schwierigkeiten bei der effektiven Anwendung von Lean-Methoden zu kämpfen, was eine ständige Anpassung und koordinierte Anstrengungen aller Teams erforderte. Diese Herausforderungen mussten angegangen werden, um sicherzustellen, dass die Ziele der kontinuierlichen Verbesserung erreicht und über einen längeren Zeitraum beibehalten wurden.

Einige der Herausforderungen, die sich stellten, sind im Folgenden aufgeführt:

Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen

Eines der größten Hindernisse bei der Umsetzung des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung war der Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen. Viele waren an traditionelle Arbeitsmethoden gewöhnt und sahen keine Notwendigkeit für Veränderungen, da die „Wir haben das schon immer so gemacht“-Mentalität tief verwurzelt war, was ein erhebliches Hindernis für die Akzeptanz neuer schlanker Verfahren und Methoden darstellte.

Strategische und operative Ziele aufeinander abstimmen

Eine der größten Herausforderungen für die Organisation bestand darin, sicherzustellen, dass die von der obersten Führungsebene festgelegten strategischen Ziele in konkrete operative Ziele für jeden Unternehmensbereich umgewandelt wurden. Die mangelnde Übereinstimmung zwischen der strategischen Vision der Unternehmensleitung und der praktischen Umsetzung im Tagesgeschäft führte zu einer erheblichen Diskrepanz, die die Überwachung des Fortschritts von Initiativen erschwerte und die Wirksamkeit von Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung gefährdete.

Die fehlende Übereinstimmung zwischen den langfristigen Zielen der Unternehmensleitung und der tatsächlichen Umsetzung in der täglichen Arbeit der Teams führte zu einer Herausforderung bei der Kommunikation und der Klarheit der Prioritäten.

Überwachung und kontinuierliche Verbesserung der Leistung

Vor der Einführung des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung war die Überwachung der betrieblichen Abläufe dezentralisiert, da es kein einheitliches System gab, das einen klaren Überblick über Leistungsabweichungen und verbesserungsbedürftige Bereiche ermöglichte. Das Fehlen eines standardisierten Prozesses, der sicherstellt, dass die Abläufe den festgelegten Normen entsprechen und dass die Ergebnisse in Echtzeit überwacht werden, erschwerte die frühzeitige Erkennung von Problemen.

Probleme auf strukturierte Weise lösen

Viele Probleme, mit denen die Teammitglieder konfrontiert waren, traten immer wieder auf und ließen sich nur schwer strukturiert lösen, was eine kontinuierliche Verbesserung und betriebliche Effizienz behinderte. Die Teams taten sich oft schwer, die Ursachen von Problemen zu ermitteln und dauerhafte Lösungen zu implementieren. Darüber hinaus war die Problemlösung oft reaktiv und es fehlte ein klarer Ansatz, um zu verhindern, dass Probleme erneut auftreten.

Diese Probleme kulminierten in betrieblichen Ineffizienzen und einem Mangel an dauerhaften Lösungen, was sowohl die Produktivität als auch die Prozessqualität beeinträchtigte. Die Komplexität und das Fehlen einer strukturierten Methodik zur Lösung der Probleme trugen zu einem ständigen Kreislauf ungelöster Probleme bei.

Entwicklung von Führung und Lean-Kultur

Eine weitere große Herausforderung für die Organisation bestand darin, sicherzustellen, dass die Führungsebene angemessen darauf vorbereitet war, die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung auf Dauer aufrechtzuerhalten. Die Einführung einer Lean-Kultur erforderte mehr als nur die Einhaltung von Verbesserungsinstrumenten und -prozessen; alle Führungskräfte, von der strategischen bis zur operativen Ebene, mussten die Lean-Grundsätze in ihren Führungsstil einbeziehen und sich aktiv für den Wandel einsetzen.

Ohne eine wirksame und engagierte Führung liefen die Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung Gefahr, zu einmaligen Initiativen ohne die gewünschte langfristige Wirkung zu werden. Darüber hinaus war es notwendig, in den Teams eine Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln, die in der Lage ist, Probleme proaktiv und selbständig zu lösen, was ohne die Beteiligung aller Mitarbeiter nicht zu erreichen war.

Der Ansatz zur Bewältigung der Herausforderungen und zur Umgestaltung der Betriebskultur

Obwohl die Organisation bereits über mehrere Lean-Verfahren verfügte, wurde deutlich, dass ein stärker integriertes Modell erforderlich war, das die Abstimmung zwischen allen Ebenen der Organisation fördern würde. Dieses Modell zielte nicht nur darauf ab, die bereits eingesetzten Instrumente beizubehalten, sondern auch ihre Wirkung zu verstärken und sicherzustellen, dass jede Initiative einen kohärenten Beitrag zu den strategischen Zielen leistet. Das Verbesserungsprogramm stützte sich auf vier Grundpfeiler, die als Grundlage für die Umsetzung der Initiativen und die Ausrichtung der organisatorischen Umgestaltung dienten. Diese vier Säulen bestehen aus folgenden Elementen: Kursfestlegung und Ausrichtung der Ziele, Überwachung und Verbesserung der Leistung, wirksame Problemlösung sowie Führung, Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Sie ermöglichten eine integrierte und wirksame Umsetzung der Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung.

Jede Säule wird im Folgenden anhand von Beispielen konkreter Maßnahmen erläutert, die durchgeführt wurden und zu greifbaren Ergebnissen geführt haben:

Einen Kurs festlegen und Ziele abstimmen

Die Schaffung klarer und abgestimmter Ziele war von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass sich alle Mitarbeiter für die Strategie der Organisation engagieren. Mithilfe der OGSM-Methode (Objectives, Goals, Strategies, Measures) wurden im Rahmen des Programms die KPIs der operativen Teams und des Managements aufeinander abgestimmt und die strategischen Ziele in konkrete Aktionspläne umgesetzt.

Mit der Geschäftsleitung wurde eine Sitzung zur kontinuierlichen Verbesserung abgehalten, um die Ausrichtung des Umfangs, der Ziele und der für das Programm bereitgestellten Ressourcen zu verstärken. Infolgedessen konnte ein strategischer Zweijahresplan entwickelt werden, der die nächsten Schritte bei der Umsetzung der KI anleitete und die Bedeutung der strategischen Ausrichtung für das Erreichen konsistenter Ergebnisse unterstrich.

Überwachung und Verbesserung der Leistung

Die Überwachung wurde durch die Einführung täglicher Stände (Ebene 1 und 2) verbessert, um die Kommunikation und Transparenz zwischen den Teams zu verbessern. Die täglichen Besprechungen wurden mit visuellen Managementinstrumenten strukturiert, z. B. mit Tafeln zur Verfolgung von Betriebs- und Sicherheits-KPIs.

Ergänzt wurden diese Maßnahmen durch die Einführung des 5S-Systems für die Organisation des Arbeitsplatzes und die Einführung von Standardarbeiten, die die Konsistenz der Prozesse gewährleisten und die Ermittlung von Abweichungen erleichtern. Darüber hinaus wurden in verschiedenen Bereichen Kaizen-Events durchgeführt, um Verschwendung in wichtigen Prozessen zu erkennen und zu beseitigen und so schnelle Verbesserungen mit großer Wirkung zu erzielen.

Probleme effektiv lösen

Für jede Komplexität der Initiative wurden unterschiedliche Problemlösungsrahmen angewandt. Bei kurzfristigen, unmittelbar wirksamen und wenig komplexen betrieblichen Verbesserungen strukturierten die Teams das Problem und die Verbesserungsmaßnahme in einem standardisierten Formular: A6. Für strategischere und komplexere, langfristige Herausforderungen wurde die 9-stufige A3-Methode angewandt. Im ersten Jahr wurde ein Rahmen für die Prozessverbesserung eingeführt – ein visuelles Managementinstrument, das diese Initiativen zentralisierte und organisierte und eine kontinuierliche Überwachung und Priorisierung auf der Grundlage der erwarteten Auswirkungen ermöglichte. Dieser Rahmen führte zum Abschluss von 34 A6-Initiativen und 10 laufenden Initiativen, und im zweiten Jahr sind neben 3 abgeschlossenen A3-Projekten insgesamt 6 noch nicht abgeschlossen.

Der Einsatz von Instrumenten wie dem Ishikawa-Diagramm hat den Teams geholfen, die Ursachen komplexer Probleme zu ermitteln. Im Logistikbereich beispielsweise führte die Analyse zu einer Optimierung der Arbeitsabläufe und einer verbesserten Zusammenarbeit zwischen den Teams.

Führung, Fähigkeiten und Verhaltensweisen

Die Organisation hat stark in die Entwicklung von Kaizen-Lean-Führungskräften investiert, wobei der Schwerpunkt auf der Ausbildung und dem Aufbau einer Lean-Mentalität auf allen Ebenen lag. Es wurde die Lean Academy eingeführt, die strukturierte Schulungsprogramme anbietet, um Führungskräfte zu Lean-Praktikern und Lean-Denkern auszubilden und sie so in die Lage zu versetzen, die Lean-Prinzipien in den von ihnen geleiteten Teams anzuwenden und zu verbreiten. Dieser Ansatz förderte einen Mentalitätswandel in der gesamten Organisation und befähigte die Teams, Probleme selbstständig zu erkennen und effektive Lösungen umzusetzen. Außerdem trug die Anwendung der Coaching Kata und der Improvement Kata dazu bei, die Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Führung zu stärken.

Darüber hinaus wurde der Integration der Lean-Kultur in den Entscheidungsprozess besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Die Führung wurde ermutigt, die Autonomie der Teams zu fördern, was dazu beitrug, ein Umfeld zu schaffen, in dem Verantwortung und kontinuierliche Verbesserung im Mittelpunkt der täglichen Arbeit stehen, so dass sich die Organisation flexibel und nachhaltig anpassen und weiterentwickeln kann.

Die durch die Umsetzung des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung erzielten Ergebnisse

Die Umsetzung eines strukturierten Programms zur kontinuierlichen Verbesserung führte zu erheblichen Verbesserungen in verschiedenen operativen und strategischen Bereichen. Die erzielten Ergebnisse drückten sich in signifikanten Leistungsverbesserungen aus, was die Wirksamkeit des gewählten Ansatzes beweist.

Quantitative Ergebnisse

Das Programm zur kontinuierlichen Verbesserung auf der Grundlage von Lean Management führte zu erheblichen Fortschritten bei den wichtigsten betrieblichen und organisatorischen Leistungsindikatoren:

Leistung:

• Steigerung der Effizienz bei der Produktannahme um 25 % durch Optimierung des Flusses und der Verwaltung der eingehenden Produkte;
• Steigerung der Produktionsleistung um 34 %, wobei in verschiedenen Phasen des Prozesses ein Niveau erreicht wurde, das nahe an der Exzellenz liegt;

• Verbesserung des Versands und der Auslieferung von Produkten um 6 %, wodurch eine höhere Präzision und ein größeres Vertrauen in die Logistikabläufe gewährleistet werden.

Gesundheit und Sicherheit:

• Verringerung der anhängigen Klagen im Zusammenhang mit der Sicherheit am Arbeitsplatz um 73 %, ein Beweis für das Engagement für ein sichereres Arbeitsumfeld.

• Verringerung der Abwesenheitsquote der Mitarbeiter um 33 %, was das Wohlbefinden und das Engagement der Mitarbeiter widerspiegelt.

Finanzielle Einsparungen:

• Verringerung der direkten Betriebskosten, d. h. Einsparungen von über 15 % bei den wiederkehrenden Ausgaben und Beseitigung von Verschwendung

Qualitative Ergebnisse

Die Auswirkungen der Beteiligung der Mitarbeiter an der kontinuierlichen Verbesserung waren sowohl in Bezug auf die entwickelten Fähigkeiten als auch auf die Stärkung der Lean-Kultur offensichtlich. Durch die Investition in die Mitarbeiterschulung im Rahmen von Lean Training wurden mehr als 95 % der Mitarbeiter in Lean-Thinker-Methoden geschult, so dass sie in der Lage sind, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und Lösungen eigenständig umzusetzen. Darüber hinaus wurden etwa 30 Prozent der Teams zu Lean Practitioners ausgebildet, die fortgeschrittene Fähigkeiten zur Leitung strategischer Projekte wie A3 und Kaizen-Events erlangten.

Die Einführung konsequenter Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung förderte ein dynamischeres und kooperativeres Organisationsumfeld. Die Teams begannen, eine größere Proaktivität bei der Problemlösung und der Ausrichtung auf strategische Ziele an den Tag zu legen und konsolidierten eine Kultur, die auf operative Spitzenleistungen ausgerichtet ist.

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