Die wachsende Nachfrage nach zuverlässigen, leistungsstarken Konnektivitätslösungen hat den Wandel in verschiedenen Branchen vorangetrieben, insbesondere im Automobilsektor. Einer der führenden europäischen Hersteller von Bordnetzsystemen hat sich in diesem Zusammenhang als Benchmark für die Anwendung von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung positioniert, um die Qualitäts- und Effizienzstandards zu erhöhen. Im Mittelpunkt dieser Fallstudie steht die Umsetzung eines strukturierten Programms auf der Grundlage des PDCA-Zyklus (Plan-do-Check-Act) und des PSS (Problem Solving System), das eine agilere, auf systematische Problemlösung ausgerichtete Betriebskultur förderte. Durch diesen Ansatz wurden die Leistungsindikatoren, die Prozesssicherheit und der Kundennutzen deutlich verbessert.

Abbildung 1 – Diagramm der schlanken Werkzeuge

Die Position des Unternehmens im Bereich der Glasfaserkabel und Bordnetzsysteme

Das in dieser Fallstudie vorgestellte Unternehmen ist ein anerkannter Marktführer in der Entwicklung und Fertigung von Verkabelungssystemen und Glasfaserkabeln, der in sehr anspruchsvollen Branchen wie der Automobilindustrie, der Prozessindustrie, dem Energiesektor und der Infrastruktur tätig ist. Mit mehr als einem Jahrhundert Erfahrung kombiniert es technisches Know-how, Innovation und eine kontinuierliche Verpflichtung zur Qualität und positioniert sich als strategischer Partner bei der Bereitstellung von intelligenten Energie- und Datenübertragungslösungen.

Im Automobilsektor entwickelt das Unternehmen Lösungen, die auf die sich wandelnden Anforderungen der Elektromobilität, der vernetzten Fahrzeuge und der industriellen Digitalisierung zugeschnitten sind, und liefert Komponenten und Systeme, die den höchsten Leistungs- und Zuverlässigkeitsstandards entsprechen. Der Betrieb erstreckt sich auch auf internationale Großprojekte, bei denen das Unternehmen für seine technischen Anpassungsfähigkeiten, die Einhaltung internationaler Standards und die Fähigkeit, über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg einen langfristigen Wert zu liefern, anerkannt ist.

Die Investitionen des Unternehmens in Glasfaserkabel und hybride Lösungen in Verbindung mit der Integration von technischen Dienstleistungen, Qualitätskontrolle und der Entwicklung von Verbindungen machen es zu einem Alleinstellungsmerkmal auf dem Markt. Heute ist es weithin für seinen Beitrag zur operativen Exzellenz in den verschiedenen Branchen, in denen es tätig ist, anerkannt.

Herausforderungen auf dem Weg zur kontinuierlichen Verbesserung

Die Umsetzung eines Programms zur kontinuierlichen Verbesserung in einem Unternehmen mit hoher technischer Komplexität und einem vielfältigen Produktportfolio brachte mehrere strukturelle und kulturelle Herausforderungen mit sich. Die Umstellung der Art und Weise, wie Probleme identifiziert, analysiert und gelöst wurden, erforderte eine erhebliche Veränderung der Verhaltensweisen, Prozesse und der internen Dynamik. Im Folgenden werden die wichtigsten Hindernisse beschrieben, die bei der Umstellung auf ein ausgereifteres Modell der operativen Exzellenz auftraten.

Widerstand gegen Veränderungen und mangelnde Autonomie in den Betrieben

Eines der ersten festgestellten Hindernisse war die Schwierigkeit, die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an Verbesserungsinitiativen zu fördern. Obwohl einige isolierte Lean-Praktiken wie 5S und TPM (Total Productive Maintenance) bereits eingeführt worden waren, waren diese noch nicht vollständig in die täglichen Routinen der Betriebsteams integriert. Die Entscheidungsfindung und die Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten waren zu sehr auf der mittleren Managementebene angesiedelt, was die Autonomie der Mitarbeiter an den Anlagen, proaktiv zu handeln, einschränkte. Dieser Mangel an Eigenverantwortung in den Betrieben behinderte die Entwicklung einer nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungskultur im gesamten Unternehmen.

Hohe Fehlerquoten und Auswirkungen auf die Endqualität

Prozessabweichungen führten zu erhöhten Fehlerquoten, insbesondere an kritischen Extrusions- und Verdrilllinien. Diese Probleme führten zu Nacharbeitskosten und Materialverschwendung und wirkten sich direkt auf die Liefertreue der Kunden aus. Interne Analysen ergaben, dass viele Abweichungen auf wiederkehrende Ursachen zurückzuführen waren, die nicht richtig angegangen wurden – ein Ergebnis des Fehlens eines strukturierten Problemlösungsansatzes. Das Fehlen aktueller Standards behinderte zudem die Konsistenz zwischen den Schichten und Teams und verschlimmerte die Prozessinstabilität.

Mangelnde Struktur der Problemlösungsprozesse

Der vorhandene Problemlösungsansatz war meist reaktiv und nicht systematisch genug. Auf kritische Situationen wurde oft mit schnellen Lösungen reagiert, ohne gründliche Ursachenanalyse oder wirksame Präventivmaßnahmen. Diese Denkweise gefährdete die Nachhaltigkeit von Verbesserungen und behinderte das organisatorische Lernen. Das Unternehmen erkannte die Notwendigkeit, einheitliche Methoden wie den PDCA-Zyklus einzuführen, um sicherzustellen, dass Probleme von der Identifizierung bis zur Umsetzung und Validierung von Korrekturmaßnahmen rigoros angegangen werden.

Begrenzte Transparenz der Indikatoren auf der Gemba

Weitere große Herausforderungen betrafen die visuelle Managementtechnik der Prozesse und den Zugang zu Informationen in den Betrieben. Die Leistungsindikatoren wurden nicht auf standardisierte oder ausreichend transparente Weise überwacht. Das Fehlen aktueller visueller Darstellungen erschwerte die frühzeitige Erkennung von Abweichungen und machte es den Teams schwer, schnell und koordiniert zu reagieren. Dieses Transparenzdefizit beeinträchtigte die Wirksamkeit der täglichen Besprechungen und schränkte die Fähigkeit der Teams ein, den Fortschritt der Verbesserungsmaßnahmen und die Auswirkungen der umgesetzten Maßnahmen zu verfolgen.

Umgesetzte Maßnahmen auf der Grundlage der Prinzipien der Lean Fertigung

Mit einer klaren Vision für eine nachhaltige Transformation strukturierte die Organisation eine Reihe von Initiativen, um die in der Diagnosephase identifizierten Herausforderungen direkt anzugehen. Auf der Grundlage der Prinzipien der Lean Fertigung konzentrierten sich die umgesetzten Maßnahmen auf die Lösung der beobachteten Probleme und die Einführung von Praktiken und Verhaltensweisen, die eine kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen des Unternehmens fördern. Im Folgenden sind die wichtigsten Maßnahmen aufgeführt, die jeweils direkt mit den entsprechenden Herausforderungen verbunden sind.

Abbildung 2 – Visuelle Darstellung des Produktionssystems des Unternehmens

Befähigung des Teams zur Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen

Um dem Mangel an Autonomie in den Betrieben und dem weit verbreiteten Widerstand gegen Veränderungen zu begegnen, startete das Unternehmen ein intensives Trainingsprogramm zu Methoden der kontinuierlichen Verbesserung, das von externen Experten unterstützt wurde. Es wurden zwei strukturierte Trainings für etwa 30 Mitarbeiter durchgeführt, die sich auf den PDCA-Zyklus und das PSS (Problem Solving System) konzentrierten. Ziel war es, die Teilnehmer – in erster Linie Teamleiter und Vorgesetzte – mit den Fähigkeiten auszustatten, die sie benötigen, um Verbesserungsbemühungen direkt in den Betrieben zu leiten. Über den technischen Inhalt hinaus sollten die Sitzungen auch eine neue Denkweise fördern, die sich auf die individuelle Verantwortung und Initiative innerhalb der Teams konzentriert.

Abbildung 3 – SMED (Single Minute Exchange of Die)-Weiterbildungen

Erstellung von Anzeigetafeln und Standardisierung zur Reduzierung von Prozessfehlern

Das Unternehmen investierte in die Umsetzung mobiler visueller Tafeln in der Nähe der Hauptproduktionslinien, um die hohe Abweichung in den Produktionsprozessen und wiederkehrende Fehler zu bekämpfen. Diese Tafeln wurden so gestaltet, dass sie die praktische Anwendung der PDCA-Methode unterstützen und es den Teams ermöglichen, Probleme visuell zu verfolgen, die Ursachen zu diskutieren, Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen und die Ergebnisse zu überwachen. Außerdem wurden auf der Grundlage der lessons learned (LL) aus dem Problemlösungsprozess neue Betriebsstandards eingeführt, überprüft und aktualisiert. Diese Initiative trug dazu bei, die Produktion zu stabilisieren, Abweichungen zwischen den Schichten zu verringern und eine einheitlichere Ausführung der Aufgaben zu gewährleisten.

Abbildung 4 – Beispiele für Bereiche in der Organisation, auf die 5S abzielt

Umsetzung des PDCA-Zyklus zur Strukturierung der Problemlösung

Um über einen reaktiven Ansatz für das Problemmanagement hinauszugehen, wurde der PDCA-Zyklus als Rahmenplan für die Lösung produktionsbezogener Probleme unternehmensweit umgesetzt. Jedes Verbesserungsprojekt folgte einem standardisierten Leitfaden, der in klare Phasen unterteilt war: Problembeschreibung, Ursachenanalyse (unter Verwendung des Ishikawa-Diagramms und der „5 Whys“-Technik), Maßnahmenplanung, Umsetzung der Lösung und schließlich die Überprüfung der Wirksamkeit. Dieses Modell wurde in die visuellen Tafeln eingebettet und von funktionsübergreifenden Teams unter der Leitung der jeweiligen Prozessverantwortlichen geleitet. Die Strukturierung des Problemlösungsprozesses brachte eine größere analytische Strenge und sorgte für nachhaltigere Verbesserungen.

Abbildung 5 – Visuelle Managementtechnik in der Werkstatt

Stärkung der visuellen Managementtechnik zur Beseitigung der geringen Transparenz der Indikatoren

Um die auf Gemba-Ebene festgestellte geringe Transparenz zu überwinden, beschloss das Unternehmen, eine strukturierte visuelle Routine mit täglichen Nachbesprechungen neben den Managementtafeln zu schaffen. Jede Tafel enthielt aktuelle Produktions-, Qualitäts-, Sicherheits- und kontinuierliche Verbesserungsindikatoren, so dass die Teams Abweichungen schnell erkennen und koordinierte Maßnahmen ergreifen konnten. Zusätzlich wurden regelmäßige Gemba Walks eingeführt, bei denen die Führungskräfte die Betriebsbereiche besuchten, um den Fortschritt der Indikatoren zu überwachen und eine proaktive Problemlösungskultur zu stärken. Diese Initiative verbesserte die Prozesstransparenz und brachte die Betriebsteams näher an die strategischen Ziele des Unternehmens heran.

Abbildung 6 – Obeya-Raum

Ergebnisse durch die Umsetzung von Praktiken der operativen Exzellenz

Die Einführung der PDCA- und PSS-Methoden und eines konsequenten, auf den Grundsätzen der Lean Fertigung basierenden Ansatzes führte zu signifikanten Ergebnissen in mehreren Betriebsbereichen. Diese Verbesserungen zeigten sich in quantitativen Leistungsindikatoren und qualitativen Verbesserungen der Teamkultur und des Engagements. Nachstehend sind die wichtigsten Ergebnisse aufgeführt:

Quantitative Leistungsindikatoren:

• Signifikante Reduzierung der Ausfälle an kritischen Produktionslinien:
  • Extruder 1: von 3 auf 1,75 Ausfälle pro Woche
  • Extruder 2: von 3 auf 0,3 Ausfälle pro Woche
  • Verstärkungsanlage: von 5 Ausfällen pro Woche auf nur noch 1 Ausfall in Woche 7 des Jahres
  • Twister: von 3,3 auf 1,75 Ausfälle pro Woche
• Kumulative Einsparungen von ca. 2,5 Millionen Euro seit Beginn des Programms
• Senkung der Kosten für Nacharbeit und Verschwendung von Material
• Erhöhte Lieferzuverlässigkeit mit nachhaltigen Verbesserungen der Durchlaufzeiten und der Endproduktqualität.

Qualitative Ergebnisse und organisatorische Auswirkungen:

• Aktive Einbindung der Betriebsteams in kontinuierliche Verbesserungsprozesse
• Etablierte Kultur, die sich auf strukturierte Problemlösungen konzentriert
• Erhöhte Verantwortlichkeit der Teamleiter bei der Durchführung von Verbesserungsprojekten
• Verbesserte Transparenz der Betriebsindikatoren in der Fertigung, die fundiertere Entscheidungen und schnellere Reaktionen auf Abweichungen ermöglicht
• Integration von Lean-Praktiken in den täglichen Betrieb, Stärkung der organisatorischen Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit

Die auf diesem Weg erzielten Ergebnisse spiegeln einen tiefgreifenden Wandel in der Art und Weise wider, wie die Organisation über ihre Prozesse denkt und sie verwaltet. Mehr als betriebliche oder wirtschaftliche Gewinne liegen die wahren Auswirkungen in der Konsolidierung einer Kultur, in der Verbesserungen nicht mehr nur gelegentlich stattfinden, sondern Teil der täglichen Routine eines jeden sind.

Die Fähigkeit der Organisation, schnell auf Probleme zu reagieren, Teams in die Entwicklung von Lösungen einzubinden und konsistente Ergebnisse zu gewährleisten, zeigt ihre wachsende Reife und Bereitschaft für zukünftige Herausforderungen. Durch die Nutzung einer Denkweise der kontinuierlichen Entwicklung hat das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit gestärkt und die Grundlage dafür geschaffen, diesen Fortschritt im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten.

Heute ist die kontinuierliche Verbesserung ein zentrales Element der Unternehmensstrategie – nicht als einmalige Initiative, sondern als Arbeitsweise, Entscheidungsfindung und Innovationsförderung. Dieser Weg beweist, dass es mit Verpflichtung, Disziplin und aktiver Teambeteiligung möglich ist, einen effizienteren Betrieb aufzubauen, Teams zu befähigen und Lösungen zu liefern, die zunehmend auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind.

Wir respektieren die Vertraulichkeitsvereinbarungen unserer Kunden. Obwohl wir Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse real.