Lean-Transformation in einer Schmierstoff Fertigung

Ein Maßstab in der Schmierstoffproduktion

Dieses Projekt wurde in einer der führenden Industrieanlagen für die Schmierstoffproduktion entwickelt, die zu einem Unternehmen im Energiesektor gehört und in mehreren Märkten stark vertreten ist. Die Anlage war für die Verfügbarkeit eines breiten Portfolios an wichtigen Produkten für industrielle und gewerbliche Anwendungen verantwortlich. Trotz ihrer hohen strategischen Bedeutung stand die Anlage vor mehreren betrieblichen Herausforderungen, die eine strukturierte Umgestaltung mit besonderem Fokus auf Flexibilität, Effizienz und kontinuierlicher Verbesserung erforderten

Trotz ihrer hohen strategischen Bedeutung stand die Anlage vor mehreren betrieblichen Herausforderungen, die eine strukturierte Umgestaltung mit besonderem Fokus auf Flexibilität, Effizienz und kontinuierlicher Verbesserung erforderten.

Operative Ineffizienzen und geringer Reifegrad der kontinuierlichen Verbesserung

Das Projekt wurde in zwei sich ergänzende Phasen gegliedert:

1. Diagnose und Gestaltung der Zukunftsvision und Strategie zur kontinuierlichen Verbesserung.
2. Umsetzung der Verbesserungsstrategie.

Die Diagnosephase umfasste mehrere operative Bereiche, darunter Produktion, Lagerhaltung, Labor, Versand und Planung, und beinhaltete die Abbildung der Material- und Informationsflüsse, die Durchführung von Beobachtungen vor Ort und die Quantifizierung der Verschwendung in den Prozessen.

Diese Analyse ergab eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten mit direkten Auswirkungen auf die Betriebseffizienz, das Serviceniveau und die Flexibilität. Zu den wichtigsten Herausforderungen gehörten:

• Servicemängel und häufige Lieferengpässe.
• Hochgeschwindigkeitslinien mit geringer Auslastung und reduzierter Effizienz.
• Die Produktion war auf große Losgrößen ausgerichtet, was die Reaktionsfähigkeit auf Abweichungen in der Nachfrage einschränkte.
• Übermäßige Lagerbestände an Fertigprodukten und Rohstoffen.
• Schwierigkeiten bei der Bewältigung von Nachfragespitzen im Abfüllbetrieb.
• Geringer Reifegrad der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse in den operativen Teams.

Angesichts dieser Diagnose verpflichtete sich das Unternehmen zu einer Transformation auf Basis eines strukturierten Kaizen-Lean-Ansatzes, der darauf abzielt, eine Zukunftsvision zu entwickeln und eine Strategie für kontinuierliche Verbesserungen mit funktionsübergreifenden Auswirkungen auf den gesamten Betrieb zu definieren.

Operative Transformation durch die Umsetzung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

Nach Abschluss der Diagnosephase begann die Umsetzung der Strategie zur kontinuierlichen Verbesserung. In dieser Phase lag der Schwerpunkt auf der Realisierung der identifizierten Chancen durch strukturierte Projekte, die von multidisziplinären Teams geleitet wurden und auf konkrete Effizienzsteigerungen, Flexibilität und Kundenservice abzielten. Die wichtigsten Initiativen werden im Folgenden beschrieben.

1. Pull-Planung

Dieses Teilprojekt konzentrierte sich auf die Umsetzung eines pull-basierten Produktionssystems, das sicherstellt, dass die Lagerbestände den tatsächlichen Verbrauch widerspiegeln und Überschüsse in der gesamten Supply Chain vermieden werden.

Zu den Hauptzielen gehörten:

• Gleichmäßige Verteilung von Rohstoffen, unfertigen Erzeugnissen und Fertigprodukten entsprechend der tatsächlichen Nachfrage.
• Reduzierung der Fertigproduktdeckung.
• Reduzierung der Rohstoffdeckung.
• Reduzierung der Anzahl nicht nachgefragter Referenzen.

2. Flexible Fabrik

Mit dem Ziel, die Reaktionsfähigkeit auf den Marktbedarf anzupassen und Lagerbestände zu reduzieren, konzentrierte sich diese Initiative auf die Umstellung von der Großserienfertigung auf ein agileres Modell. Vor der Gestaltung der Lösung wurden Benchmarking-Besuche durchgeführt.

Zu den Zielen gehörten:

• Schaffung von Produktionsflüssen mit kleinen Chargen und hoher Frequenz.
• Verbesserung des Kundenservice.
• Reduzierung der Lagerbestände an Fertigprodukten.

3. Abfüllleistung

In diesem Teilprojekt ging es um die Optimierung der Abfüllanlagen, um die Leistung der vorhandenen Maschinen zu maximieren.

Die definierten Ziele waren:

• Steigerung der Linienproduktivität um 10 Prozentpunkte.
• Reduzierung der Stillstandszeiten.
• Standardisieren der Betriebsabläufe und Best Practices.

4. Optimierung des Lagers

Diese Initiative konzentrierte sich auf die Neugestaltung des Lagerlayouts und der internen Logistik mit dem Ziel, Verschwendung zu vermeiden und die Leistung des Lagerbetriebs zu verbessern.

Die Ziele waren:

• Schaffung eines kontinuierlichen Flusses in den Logistikabläufen.
• Verbesserung der Produktivität bei Handhabungs- und Lagerungsaufgaben.
• Neudefinition des Layouts und der Lagerungsprozesse zur Steigerung der Effizienz.

5. Kultur der kontinuierlichen Verbesserung: Daily Kaizen und Kaizen Leaders

In der Erkenntnis, dass nachhaltige Verbesserungen vom Engagement des Teams abhängen, wurde eine funktionsübergreifende Initiative ins Leben gerufen, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.

Zu den Hauptzielen gehörten:

• Einführung von Daily Kaizen-Routinen mit Schwerpunkt auf Indikatoranalyse, Aktivitätsplanung und strukturierter Problemlösung vor Ort.
• Umsetzung der 5S-Methoden zur Förderung der Organisation der Arbeitsplätze, zur Verbesserung der Effizienz und der Sicherheit.
• Training der Führungskräfte zur Stärkung des kontinuierlichen Verbesserungsverhaltens, einschließlich Praktiken wie Gemba Walks.
• Entwicklung effektiver Kommunikationsinstrumente zwischen den operativen und den Support-Teams.
• Umsetzung visueller Systeme für die Produktionssteuerung in Echtzeit und agile Entscheidungsfindung.

Diese miteinander verknüpften Initiativen ermöglichten die Transformation der Kernprozesse des Werks und unterstützten nachhaltige operative Verbesserungen. Der Ansatz wurde von multidisziplinären Teams vorangetrieben, wobei der Schwerpunkt auf der Befähigung der Menschen und der Anwendung der Kaizen-Lean-Methoden lag.

Deutliche Effizienz-, Service- und Kosteneinsparungen

Die Umsetzung der Strategie zur kontinuierlichen Verbesserung in der Schmierstofffabrik führte zu einem tiefgreifenden Wandel sowohl auf operativer als auch auf kultureller Ebene. Der Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung trug dazu bei, nachhaltige Praktiken zu verankern, die die Gesamtleistung des Standorts erhöhten.

Zu den wichtigsten Ergebnissen zählen:

• Verbesserung des Serviceniveaus:
  •  7 Prozentpunkte Anstieg des Indikators „Perfect Order”, was eine effektivere Reaktion auf Kundenbedürfnisse widerspiegelt.
  • 8 % Reduzierung des Indikators für Mehrfachlieferungen, was auf eine Verringerung der Serviceausfälle zurückzuführen ist.
• Bestandsreduzierung:
  • 20 % Reduzierung der Lagerbestände an Fertigprodukten (Verkaufstage), was zur Freisetzung von Betriebskapital beiträgt.
  • 9 % Reduzierung der Additivbestände (Verbrauchstage), was zur Freisetzung von Cashflow beiträgt.
• Erhöhte Abfülleffizienz:
  • 7 Prozentpunkte Steigerung der Effizienz der Abfülllinie, was auf eine bessere Nutzung der verfügbaren Ressourcen zurückzuführen ist.
  • 12 % Reduzierung der Ausschussquote (0,2 Prozentpunkte), was direkt zu einer Verbesserung des Produktwerts führt.
    
    

Neben den Verbesserungen in den Bereichen Effizienz, Servicelevel und Lagerbestandsmanagement führten die Ergebnisse auch zu erheblichen finanziellen Vorteilen durch Kapitalfreisetzung und reduzierte Betriebskosten. Diese Ergebnisse unterstreichen den Erfolg der operativen Transformation und die Auswirkungen eines strukturierten Ansatzes zur kontinuierlichen Verbesserung. Das Engagement des Teams, klare Ziele und die Anwendung der Kaizen-Lean-Methoden ermöglichten nachhaltige, reproduzierbare Gewinne in anderen Bereichen des Unternehmens.

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