Lean-Transformation im Upstream-Bereich: Eine Erfolgsgeschichte aus der Öl- und Gasindustrie

Führendes multinationales Unternehmen im Öl- und Gassektor

Dieses Projekt wurde bei einem führenden multinationalen Unternehmen im Öl- und Gassektor durchgeführt, dessen Betrieb sich über Onshore- und Offshore-Einheiten erstreckt. Das Unternehmen ist für seine strengen Sicherheits-, Zuverlässigkeits- und Effizienzstandards sowie für seine hohe Komplexität bekannt.

Das Unternehmen hat sich der operativen Exzellenz verschrieben und investiert kontinuierlich in den Aufbau und die Stärkung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in allen seinen Einheiten. Mit mehreren verteilten Standorten und hochspezialisierten Teams stand das Unternehmen unter zunehmendem Druck, die Produktivität zu steigern und die damit verbundenen Kosten zu senken.

Marktdruck, instabile Leistung und dringender Bedarf an Ergebnissen

Das Projekt wurde in einem für den Öl- und Gassektor besonders schwierigen Zusammenhang gestartet. Ein starker Rückgang der Ölpreise setzte die operative Rentabilität unter erheblichen Druck, sodass das Unternehmen seine Pläne überdenken und die Erzielung greifbarer Ergebnisse beschleunigen musste.

In mehreren operativen Einheiten blieb die Produktion aufgrund wiederkehrender operativer Probleme und Ausfälle, die nicht strukturiert angegangen wurden, häufig hinter den Erwartungen zurück. Analysen zeigten, dass eine Stabilisierung des Betriebs, eine Senkung der Kosten und eine Verbesserung der Sicherheit und Zuverlässigkeit der Anlagen dringend erforderlich waren.

Vor diesem Hintergrund wurde klar, dass eine tiefgreifende, koordinierte Transformation auf der Grundlage der Prinzipien operativer Exzellenz und kontinuierlicher Verbesserung notwendig war.

Ein Drei-Säulen-Transformationsmodell

Die Umsetzung erfolgte anhand eines systematischen, integrierten Ansatzes, der auf drei sich ergänzenden Säulen beruhte: Support Kaizen, Daily Kaizen und Kaizen-Projekte. Jedes dieser Elemente spielte eine entscheidende Rolle bei der Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Support Kaizen – Eine Struktur zur Unterstützung der Transformation

Zur Überwachung der Transformation wurde ein robustes Unterstützungssystem geschaffen. Durch Mission Control Rooms erhielten die Teams Transparenz und Koordinierung, wodurch die Gleichmäßige mit den strategischen Zielen sichergestellt wurde. Diese Räume für visuelle Managementtechniken umfassten Darstellungen des Weges zur kontinuierlichen Verbesserung, die Verfolgung des Projektfortschritts und die Echtzeitüberwachung von KPIs und erzielten Ergebnissen.

Es wurde ein strukturiertes Weiterbildungsprogramm entwickelt, um das Wissen und die Fähigkeiten der Teams im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung zu stärken, wobei die Inhalte auf den spezifischen Zusammenhang und die Herausforderungen der Organisation zugeschnitten waren. Das Programm umfasste praktische Schulungen, Anwendungen vor Ort und einen Zertifizierungsprozess zur Anerkennung der Fortschritte und der Reife der Teams.

Parallel dazu brachten regelmäßige „Leaders Go See”-Sitzungen die Führungskräfte näher an den Gemba und stärkten ihre aktive Rolle bei der Überwachung der Umsetzung, der Beseitigung von Hindernissen und der Anerkennung der Beiträge der Teams.

Daily Kaizen – Verankerung einer Kultur der Verbesserung im täglichen Betrieb

Mehr als 90 Teams an Land und auf See wurden in der Umsetzung strukturierter täglicher Routinen geschult, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern, die im täglichen Betrieb verankert ist. Diese Routinen wurden auf zwei Ebenen organisiert:

• Ebene 1: Einführung visueller Managementtafeln mit Tagesplanung, Betriebsindikatoren und Verbesserungsplänen. Die Besprechungen des Betriebsmanagements wurden standardisiert, wobei der Schwerpunkt auf Sicherheit, Qualität und Produktivität lag. Während dieser Meetings analysierten die Teams Abweichungen, validierten Arbeitspläne und definierten bei Bedarf Verbesserungsmaßnahmen, wodurch sie Probleme proaktiver erkennen und lösen konnten.
• Ebene 2: Organisation der Arbeitsbereiche mithilfe der 5S-Methoden, unterstützt durch visuelle Managementtechniken und Standardisierungsprinzipien, um die Zugänglichkeit, Sicherheit und Effizienz der Arbeitsplätze zu gewährleisten.

Diese Praktiken ermöglichten die Erkennung von Abweichungen in Echtzeit, eine schnelle Reaktion auf Ursachen und die direkte Einbindung der operativen Teams in die Stabilisierung und Verbesserung der Prozesse.

Kaizen-Projekte – Maßnahmen mit hoher Wirkung in Schlüsselprozessen

Auf der Grundlage einer Diagnose der wichtigsten Wertströme wurde eine Reihe von Verbesserungsworkshops gestartet, um Probleme anzugehen und Prozesse zu optimieren. An diesen Projekten waren funktionsübergreifende Teams vor Ort beteiligt, die einen systematischen Ansatz für die Analyse, die Ermittlung der Ursachen, die Gestaltung von Lösungen und die Standardisierung verfolgten.

Zu den wichtigsten Workshops gehörten:

• Geplante Offshore-Instandhaltungsmaßnahmen: Der Schwerpunkt lag auf der Verkürzung der Interventionsdauer und der Verbesserung der Effizienz bei der Ausführung der Aktivitäten. Die Bemühungen konzentrierten sich auf eine strenge Planung, die Vermeidung von Zeitverschwendung und die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Materialien zum richtigen Zeitpunkt.
• Optimierung des vorbeugenden Instandhaltungsplans: Ziel war die kritische Überprüfung der vorbeugenden Instandhaltungsmaßnahmen, um geringwertige Aufgaben zu eliminieren, die Häufigkeit anzupassen, Aufgaben in den Betrieb zu verlagern (autonome Instandhaltung) und die Gesamteffektivität des Instandhaltungsteams zu steigern.
• Well Delivery Process (WDP): Fokussiert auf die Reduzierung der Vorlaufzeit zwischen der Genehmigung und der Ausführung von Bohrungen durch die Standardisierung von Leistungen und Aufgaben sowie die Eliminierung unnötiger Genehmigungen.
• Supply Chain und Logistik: Ziel war die Verbesserung der Effizienz im Lagerbetrieb, die pünktliche Lieferung Offshore und die Eliminierung redundanter Handhabungsschritte in der gesamten Logistikkette.
• Inbetriebnahme neuer Anlagen: Im Mittelpunkt stand die strukturierte Vorbereitung der Inbetriebnahme neuer Produktionsanlagen, einschließlich der Teamkoordination durch SIMOPS (Simultaneous Operations) und der Umsetzung standardisierter Routinen für die Datenerfassung und -analyse.

Jedes Projekt wurde unter starker Einbeziehung des Teams vor Ort entwickelt, wobei die operativen Ziele mit der Geschäftsstrategie in Einklang gebracht und die Grundlagen für eine disziplinierte, ergebnisorientierte Umsetzung geschaffen wurden.

Kulturwandel mit weit über den Erwartungen liegenden operativen Gewinnen

Die strukturierte Umsetzung des Kaizen-Ansatzes führte zu erheblichen operativen Verbesserungen mit direkten Auswirkungen auf die KPIs. Die Ergebnisse einzelner Projekte unterstreichen den Wert der Transformation:

• Geplante Offshore-Instandhaltungsmaßnahmen:
  • Reduzierung der Interventionsdauer um 27 %.
  • Erhebliche finanzielle Einsparungen durch Optimierung der Interventionen.
  • Zusätzliche Verkürzung der Durchlaufzeit um 2 Tage.

• Optimierung des vorbeugenden Instandhaltungsplans:
  • Über 35 % der vorbeugenden Instandhaltungsaufgaben wurden an das Betriebsteam übertragen.
  • Deutliche Steigerung der Produktion.

• Well Delivery Process (WDP):
  • 50 % Verkürzung der Lieferzeit für neue Bohrlöcher.

• Supply Chain und Logistik:
  • 40 % Verkürzung der Durchlaufzeit im Logistikprozess.
  • Deutliche finanzielle Gewinne durch Verbesserungen in der Supply Chain.

• Inbetriebnahme neuer Anlagen:
  • Früherer Produktionsstart.
  • Netto-Gewinn von 23 zusätzlichen Produktionstagen.

Die Umsetzung der Verbesserungsinitiativen brachte finanzielle Vorteile, die weit über den Erwartungen lagen und viermal höher waren als das ursprüngliche Ziel.

Diese Leistung spiegelt nicht nur die Effektivität der technischen Lösungen wider, sondern auch das hohe Engagement des Teams, die Fokussierung auf Gemba und die Verpflichtung zu kontinuierlicher Verbesserung.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kunden zu wahren. Obwohl wir ihre Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse authentisch.