Von der Zentralisierung zur Kulturtransformation im Personalwesen

In einem tiefgreifend transformierten globalen Markt steht der Bereich Personalwesen derzeit unter beispiellosem Druck, Technologie, Schnelligkeit und die menschliche Komponente in Einklang zu bringen. Der Aufstieg der künstlichen Intelligenz, der Übergang zu kompetenzbasierten Organisationen und der Bedarf an flexibleren Führungskräften definieren die Arbeit neu und erhöhen die Erwartungen an die Rolle des Personalwesens.

Gleichzeitig sind Herausforderungen wie die Gewinnung und Bindung von Talenten, die Führung von Mehrgenerationenteams, die Förderung inklusiver Kulturen und die Gewährleistung des Wohlbefindens zu kritischen Faktoren für die organisatorische Wettbewerbsfähigkeit geworden. In diesem Kontext übernimmt das Personalwesen eine immer strategischere und anspruchsvollere Rolle und ist verantwortlich für die Neugestaltung von Prozessen, die Stärkung von Kulturen und die Sicherstellung der Entwicklung der Teams in der Geschwindigkeit des Wandels.

Globales Wachstum, interne Komplexität

Präsent in mehr als 60 Ländern und mit rund 50.000 Mitarbeitern, hat dieser Multikonzern aus den Bereichen Lebensmittel- und Facheinzelhandel sein Wachstum durch Diversifizierung und kontinuierliche Expansion des Geschäfts aufgebaut.

Mit dem Wachstum der Gruppe expandierte auch die Funktion des Personalwesens. Neue Unternehmen, neue betriebliche Realitäten, unterschiedliche interne Kulturen. Als Reaktion darauf wurden für jede Geschäftseinheit dedizierte Personalwesen-Teams erstellt.

Jedoch entstand Jahre später die Notwendigkeit der Zentralisierung. Die Teams wurden in einem Shared Service Center zusammengeführt, da die Struktur physisch konsolidiert war, den Betrieb jedoch nicht.

Die Herausforderung: wenn Zentralisierung nicht ausreicht

Die Entscheidung zur physischen Zentralisierung der Personalwesen-Teams stellte einen wichtigen Schritt in der Entwicklung der Funktion dar. Es wurde jedoch schnell offensichtlich, dass die physische Nähe keine betriebliche Abstimmung garantierte.

Die Organisation befand sich vor einem Paradox: Trotz der Etablierung eines Shared Service Centers fehlte es an einer einheitlichen Funktionsausrichtung.

Das Fehlen der Harmonisierung erzeugte wachsende Ineffizienzen und begrenzte die Kapazität der Personalwesen-Funktion zur Reaktion auf die Expansion der Gruppe. Die Herausforderungen wurden auf den folgenden drei verschiedenen Ebenen sichtbar.

Mangel an organisatorischer Abstimmung

Die Makroprozesse waren nicht vollständig formalisiert und die Grenzen zwischen den Teams waren nicht immer klar. Es gab implizite Verantwortlichkeiten, Überschneidungen und Ambiguitäten, die den Arbeitsfluss erschwerten.

Das Nichtvorhandensein einer strukturierten globalen Architektur verhinderte eine integrierte Sicht auf die Wertschöpfungskette des Personalwesens und begrenzte die Kapazität der transversalen Steuerung.

Heterogene und wenig effiziente Prozesse

Identische Prozesse wurden je nach Geschäftsbereich auf unterschiedliche Weise ausgeführt. Es vervielfachten sich redundante Validierungen, doppelte Kontrollen, Fehlerkorrekturen und Wartezeiten für die Genehmigung.

Die Lead Times waren hoch und wenig vorhersehbar. Nacharbeit wurde zum Regelfall. Das Fehlen gemeinsamer Normen erschwerte die Leistungsmessung und beeinträchtigte die globale Effizienz.

Diese betriebliche Variabilität gefährdete die Kapazität der Personalwesen-Funktion zur Absorption des kontinuierlichen Wachstums der Gruppe.

Vorwiegend reaktive Kultur

Die Teams waren sehr auf die Ausführung und sofortige Lösung von Anfragen fokussiert. Es fehlten jedoch strukturierte Routinen der Leistungsanalyse, des visuellen Managements und der systematischen Problemlösung.

Die Verbesserung erfolgte punktuell und war nicht in das Funktionsmodell integriert. Die datenbasierte Steuerung war noch nicht konsolidiert und die Autonomie der Teams war begrenzt.

Ohne ein strukturiertes System der kontinuierlichen Verbesserung bestand bei jedem erzielten Gewinn das Risiko der mangelnden Nachhaltigkeit.

Die strategische Ausrichtung auf die Transformation

Angesichts der identifizierten Herausforderungen wurde offensichtlich, dass die Intervention strukturell und nicht nur betrieblich sein musste. Die Verbesserung isolierter Prozesse wäre nicht ausreichend ohne die Klärung der Strategie, die Abstimmung der Organisation und die Entwicklung der Teams.

Die Transformation wurde an drei komplementären Fronten durchgeführt:

• Organisation – Strategie und Makroprozesse
• Prozesse – Produktivität und Effizienz
• Teams – Kompetenzen und Kultur

Jede dieser Fronten diente der direkten Adressierung der zuvor identifizierten Blockaden.

Abbildung 1 – Modell der Transformationsausrichtung

Organisation – Strategie und Makroprozesse

Zur Überwindung der strukturellen Fehlausrichtung war der Beginn bei der Basis notwendig: der Architektur der Funktion des Personalwesens.

Es wurde eine vertiefte Arbeit der Erfassung der Makroprozesse durchgeführt, unter Klärung von Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Flüssen zwischen den Teams. Diese Übung ermöglichte die Identifizierung noch nicht formalisierter Makroprozesse sowie von Überschneidungsbereichen, die Nacharbeit und Ineffizienz erzeugten.

Durch die Abstimmung der Strategie und der Makroprozesse operierte die Organisation fortan mit einer integrierten Sicht auf die Wertschöpfungskette des Personalwesens. Die strukturelle Klärung schuf die notwendige Basis für jeden nachhaltigen betrieblichen Gewinn.

Prozesse – Produktivität und Effizienz

Zur Überwindung der strukturellen Fehlausrichtung war der Beginn bei der Basis notwendig: das Verständnis dessen, wie die Funktion des Personalwesens tatsächlich operierte.

Die Transformation begann mit einer transversalen Diagnose aller in den Teams existierenden Prozesse. Mehr als die Erfassung isolierter Aufgaben wurde das Verständnis der vollständigen Wertschöpfungskette der Funktion angestrebt.

Zur Identifizierung der kritischen Prozesse wurde das Werkzeug SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Client) genutzt, was die strukturierte Erfassung der Beziehungen zwischen den Informationslieferanten, den empfangenen Inputs, den ausgeführten Prozessen, den erzeugten Outputs und den jeweiligen internen Kunden ermöglichte.

Diese Übung brachte Sichtbarkeit in etwas, das bis dahin fragmentiert war: die Interdependenzen zwischen den Teams und die Reibungspunkte im Informationsfluss.

Die Priorisierung der Prozesse basierte auf objektiven Kriterien wie der involvierten Arbeitslast, der Häufigkeit der Ausführung und dem Verbesserungspotenzial. Diese Analyse ermöglichte die klare Unterscheidung der strukturgebenden Prozesse von jenen, die eine geringere Auswirkung auf die globale Performance der Funktion hatten.

Mit dieser konsolidierten Sicht wurde die Abstimmung von Strategie und Makroprozessen, die Klärung von Verantwortlichkeiten und die Eliminierung von Überschneidungen möglich. Die Organisation operierte fortan mit einer integrierten Lesart ihrer Wertschöpfungskette, was die notwendige Basis für jeden nachhaltigen betrieblichen Gewinn schuf.

Teams – Kompetenzen und Kultur

Das Prozess-Reengineering wurde nicht als isolierte technische Übung konzipiert. Die Organisation wusste, dass die Normierung von Flüssen ohne die Änderung von Verhaltensweisen temporäre, aber keine nachhaltigen Gewinne produzieren würde.

Aus diesem Grund wurde ein strukturiertes Modell der Entwicklung und Autonomie entworfen und implementiert, das transversal auf etwa 30 Teams der Direktion für Personalwesen angewendet wurde. Dieses Modell hatte nicht nur die Verbesserung von Indikatoren zum Ziel; es beabsichtigte die Änderung des betrieblichen Reifegrades der Teams.

Abbildung 2 – Teams bei der kollaborativen Neugestaltung von Prozessen

Die Logik war klar: Vor der Verbesserung war die Stabilisierung notwendig. Vor der Forderung nach Autonomie war die Schaffung einer Basis erforderlich.

Die erste Priorität war die Erzeugung betrieblicher Stabilität. Die Teams steuerten ihre Arbeit fortan durch klare Routinen und sichtbare Indikatoren. Das Prinzip des „Sprechens mit Daten“ ersetzte die auf Wahrnehmungen basierende Steuerung. Die Implementierung digitaler Teamboards machte die Arbeitslast, die Fristen und die Abweichungen transparent. Die Performance war nicht mehr implizit, sondern wurde diskutiert.

Mit der erzeugten Stabilität wurde das Agieren in der Arbeitsorganisation möglich. Es wurden Verschwendungsquellen im Zusammenhang mit physischer und digitaler Desorganisation eliminiert, Informationsflüsse wurden geklärt und unnötige Unterbrechungen wurden reduziert. Diese Etappe steigerte die tägliche Produktivität ohne die Notwendigkeit der Erhöhung der Ressourcen.

Erst danach war der Übergang zur strukturierten Standardisierung möglich. Es wurden klare Normen für die kritischen Prozesse definiert, wobei die beste bekannte Praxis etabliert und die Variabilität reduziert wurde. Die Kompetenzmatrix war nicht mehr nur ein Trainingswerkzeug, sondern wurde zu einem Steuerungsinstrument: Sie machte sichtbar, wo betriebliche Risiken existierten und wo die Entwicklung von Polyvalenz notwendig war.

Schließlich bearbeitete die Organisation die Fähigkeit zur autonomen Verbesserung. Die Teams wurden in strukturierter Problemlösung befähigt, mit Fokus auf die Identifizierung von Grundursachen und nicht nur auf die Korrektur von Symptomen. Die Teamleiter übernahmen eine andere Rolle: Sie waren nicht mehr nur Supervisoren der Ausführung, sondern wurden zu Facilitatoren der Verbesserung.

Die kulturelle Transformation geschah nicht, weil Training stattfand. Sie geschah, weil das Modell die Art und Weise änderte, wie die Arbeit täglich gesteuert wurde. Die Teams erhielten Sichtbarkeit über ihre Leistung, klare Kriterien der Ausführung und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung. Die Verbesserung hing nicht mehr von externen Initiativen ab und wurde Teil des natürlichen Funktionierens der Direktion für Personalwesen.

Erreichte Ergebnisse mit der Implementierung des Modells

Die Implementierung des Systems der kontinuierlichen Verbesserung in der Direktion für Personalwesen erzeugte klare Auswirkungen, sowohl auf der Ebene der betrieblichen Performance als auch auf kultureller und organisatorischer Ebene.

Quantitative Ergebnisse

Die betrieblichen Gewinne waren in den wichtigsten kritischen Prozessen des Personalwesens offensichtlich.

Im Prozess der Trainingssteuerung stieg die Erfüllungsrate des Jahresplans von 70% auf 100%, was eine größere Vorhersehbarkeit und Abstimmung mit den Bedürfnissen des Geschäfts sicherstellte.

Im Prozess der Rekrutierung und Einstellung reduzierte sich die durchschnittliche Zeit von der Anforderung bis zur Besetzung der Stelle von 69 Tagen auf 42 Tage, was eine Verringerung der Lead Time um 39% darstellt und die Reaktionskapazität gegenüber den betrieblichen Bereichen signifikant erhöht.

Auf der Ebene der internen Dynamisierung des Systems der kontinuierlichen Verbesserung ragen zudem heraus:

• 40 durchgeführte Workshops mit Fokus auf Produktivität und Effizienz;
• 624 erteilte Trainingsstunden (exklusive Workshops und Coaching);
• 138 durchgeführte strukturierte Teamsitzungen;
• 114 durch die natürlichen Teams identifizierte Verbesserungsmöglichkeiten;
• 21 implementierte digitale Boards für visuelles Management und Performance-Verfolgung.

Qualitative Ergebnisse

Die Transformation repositionierte die Funktion des Personalwesens innerhalb der Gruppe. Die Zentralisierung war nicht mehr nur strukturell, sondern spiegelte ein integriertes betriebliches Modell mit klaren Verantwortlichkeiten und harmonisierten Prozessen wider.

Die Kultur der Reaktion auf Dringlichkeiten wurde durch ein strukturiertes Steuerungsmodell ersetzt, das auf Indikatoren, Abweichungsanalyse und präventivem Agieren basiert.

Mit definierten Standards und einer größeren betrieblichen Sichtbarkeit gewannen die Teams reale Autonomie und übernahmen die direkte Verantwortung für die Verbesserung ihrer Prozesse.

Diese Entwicklung konsolidierte eine konsistente Orientierung am internen Kunden und schuf ein System, das in der Lage ist, Wachstum mit größerer Vorhersehbarkeit und Robustheit zu stützen.

Die Basis für konsistentes Wachstum etablieren

Dieses Projekt markierte einen Wendepunkt in der Direktion für Personalwesen. Das Wachstum der Gruppe hatte strukturelle Fragilitäten offengelegt, die nicht mehr durch punktuelle Anpassungen gelöst werden konnten. Es war notwendig, an die Wurzel des Problems zu gehen: Klärung, Abstimmung und Wiederaufbau des Funktionsmodells.

Die Entscheidung, diese Herausforderungen anzugehen, erforderte organisatorischen Mut. Es bedeutete die Anerkennung, dass die physische Zentralisierung nicht ausreichte, dass die Prozesse Konsistenz benötigten und dass die Teams neue Kompetenzen zur Stützung der Zukunft benötigten.

Die Arbeit war anspruchsvoll, transversal und tiefgreifend transformierend. Sie implizierte die Überprüfung der Architektur der Funktion, die Harmonisierung von Praktiken, die Erstellung von Standards, die Entwicklung von Führungskräften und die Einführung von Routinen der kontinuierlichen Verbesserung. Nichts davon geschah isoliert; jeder Schritt war darauf ausgerichtet, strukturelle Solidität und interne Kapazität aufzubauen.

Das Ergebnis ist in den Indikatoren sichtbar, aber es ist vor allem in der Art und Weise spürbar, wie die Funktion heute operiert. Es existiert Klarheit, wo vorher Überschneidung herrschte. Es existiert Vorhersehbarkeit, wo vorher Variabilität herrschte. Es existiert Autonomie, wo vorher Abhängigkeit herrschte.

Die Direktion für Personalwesen begleitet das Wachstum der Gruppe nicht mehr mit zusätzlichem Aufwand, sondern ist nun darauf vorbereitet, dieses mit Methode und Konsistenz zu stützen. Es war dieser Wandel (strukturell, kulturell und strategisch), der ein anspruchsvolles Projekt in einen wahren organisatorischen Erfolg transformierte.

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