Optimierung des Notfalldienstes in einem Krankenhaus​

Das Unternehmen

Es handelt sich um ein öffentliches spanisches Universitätskrankenhaus, das in den Bereichen Versorgung, Forschung und Lehre tätig ist und 53 verschiedene Fachrichtungen umfasst. Das Krankenhaus ist sowohl national als auch international eine Referenz in verschiedenen Bereichen mit hohem wissenschaftlichem und technologischem Entwicklungsstand.

Die Herausforderung

Die Herausforderung bestand darin, den Notfalldienst des Krankenhauses zu verbessern, um den Patient*innenfluss zu optimieren und die Prozesse der Ersteinschätzung, Entlassung und Verlegung zu straffen.

Dazu war es notwendig, die wichtigsten Patient*innenflüsse zu bestimmen. Es bedurfte einer allgemeinen Abbildung dieser Wege durch eine Value Stream Analysis (VSA), einschließlich Datenerhebung und Identifikation von Verbesserungspotenzialen. Diese Potenziale wurden anschließend auf Basis ihrer Auswirkung auf den Ablauf sowie der Umsetzungsschwierigkeit priorisiert.

Der Ansatz

Für jede Arbeitslinie wurden unterschiedliche Maßnahmen zur Umsetzung untersucht:

Aufnahme und Ersteinschätzung

• Standardisierung der Abläufe und Schaffung von Flexibilität: Zwei feste Ersteinschätzungsplätze und ein dritter flexibler Platz je nach Bedarf, um Spitzen im Patient*innenaufkommen abzufedern
• Eliminierung nicht-wertschöpfender administrativer Tätigkeiten, wie etwa nicht priorisierte Telefonate, sowie Standardisierung der im Prozess erfassten Informationen
• Optimierung der digitalen Werkzeuge zur terminlichen Zuweisung auf Pull-Basis und zur schnellen Visualisierung der Raumbelegung
• Physische Begrenzung der Aufnahmeschlange,um Blockaden in Durchgangsbereichen zu vermeiden
• Definition des Wartebereichs für die Ersteinschätzung und Standardisierung des Aufrufprozesses: Aufruf jeweils einzeln und stets mit einem Puffer von einer Person, um einen kontinuierlichen Fluss sicherzustellen und Wartezeiten zwischen den Aufrufen zu minimieren

Bettenmanagement, Verlegungen und Vorbereitung auf die Entlassung

• Festlegung eines Frühentlassungsprotokolls, um die Verfügbarkeit von Betten auf der Station bereits in den frühen Morgenstunden zu erhöhen;
• Straffung und Standardisierung des digitalen Entlassungsprozesses sowie der Bettenzuweisung, sodass die Zeit zwischen Entlassung von der Station und Entlassung aus der Notaufnahme minimiert wird
• Optimierung der Nutzung des Vorentlassungsraums, um die Verfügbarkeit von Betten auf der Station zu steigern

Raummanagement

• Zuweisung der Patient*innen zu Räumen entsprechend ihrer Typologie: instabil, hohe Komorbidität, Aufnahme ausstehend, unter 24-stündiger Beobachtung usw.
• Reduzierung der durchschnittlichen Raumbelegung auf 80%, durch Anpassung der Kapazität jedes Raums an die Patient*innennachfrage

Beschwerdeminderung

Zur Reduzierung der Anzahl mündlicher und schriftlicher Beschwerden wurden folgende Maßnahmen geplant:

• Standardisierung der Informationen zum Gesundheitszustand, die an Angehörige weitergegeben werden, sowie Kommunikation der geschätzten Wartezeiten
• Ermöglichung eines offenen Besuchs in einem Raum, beschränkt auf eine Person und eine festgelegte Besuchsdauer
• Einführung eines Protokolls für verlorene Gegenstände

Optimierung des Ablaufs für medizinische Assistenz

• Zentralisierung der Meldungen über den Bedarf an Assistenz in einer einzigen Steuerstelle
• Dokumentation aller auf der Station durchzuführenden Leistungen, sodass verfügbare Assistenzkräfte wissen, was noch zu erledigen ist – dies ermöglicht autonomes Arbeiten ohne Rückfragen und gibt gleichzeitig Auskunft über die Anzahl offener Leistungen pro Station
• Erstellung eines Priorisierungsprotokolls, angepasst an die jeweilige Betreuungslast
• Verbesserung der Koordination bei Patient*innenverlegungen auf die Station, um Wartezeiten zu vermeiden
• Standardisierung der Betten im Notfalldienst und auf den Stationen, um eine „Bett-für-Bett“-Aufnahme zu ermöglichen und so den Aufwand für Assistenz- und Reinigungspersonal zu reduzieren.

Teammanagement

Zur Steuerung der Teamdynamik und Organisation der täglichen Arbeit sowie zur Überprüfung der allgemeinen Kennzahlen des Notfalldienstes – mit dem Ziel, Abweichungen von den definierten Zielwerten zu erkennen und kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen zu planen – wurde ein Modell des Daily- KAIZEN™ auf drei Ebenen vorgeschlagen:

• KAIZEN™-Leitung: Überprüfung und Koordination des Gesamtzustands der Notaufnahme sowie Festlegung der Tagesprioritäten
• Mittleres Management: Weitergabe der Informationen aus dem Meeting der Kaizen-Leitung an die jeweiligen Teams
• Stationen: Organisation des täglichen Betriebs auf Stationsebene

Standardisierung der Arbeit auf den Stationen

• Digitale Nachverfolgung des Aufenthaltsorts jeder einzelnen Patient*in
• Neuorganisation der Arbeitsmaterialien (mobile Wagen, Materialstationen, Pyxis-System usw.), sodass Materialien dort platziert sind, wo sie benötigt werden, keine Durchgangsbereiche blockieren und sicher zugänglich sind
• Koordination der internen Arbeit durch die Bildung von Teams aus Ärzt*innen, Pflegekräften und TAAMs(medizinischeAssistenztechniker*innen);
• Ausgleich der Belastung auf den Stationen durch eine Steuerungsfunktion, die für eine angemessene Verteilung der Patient*innen sorgt und Ungleichgewichte vermeidet

Optimierung der Notaufnahme

• Reduzierung der Belegung der Notaufnahme durch bestimmte Patient*innengruppen
• Straffung des Prozesses zur Anforderung medizinischer Leistungen über das Formular
• Definition eines Handlungsmodells im Falle einer Notfallmeldung zur Reduzierung von Wartezeiten
• Organisation der Arbeitsabläufe und Abgrenzung der Bereiche

Optimierung des Layouts

Mit dem Ziel, Wege und Bewegungen zu reduzieren, wurde für die wichtigsten Patient*innentypen und Hauptflüsse eine Analyse mittels Spaghetti-Diagramm durchgeführt.
Auf Grundlage dieser Informationen und der daraus abgeleiteten Optimierungspotenziale wurden Layout-Änderungen vorgeschlagen, beispielsweise die Einrichtung eines Wartebereichs für die Aufnahme.

Kommunikations- und Leitsystem in der Notaufnahme

Alle Durchsagen erfolgen derzeit über Lautsprecher, was sowohl die Arbeit des Personals erschwert als auch die übrigen Patient*innen beeinträchtigt.
Zur Reduzierung der Lautsprechernutzung wurde vorgeschlagen, andere Kommunikationsmittel einzusetzen.

Darüber hinaus wurde eine Verbesserung der Beschilderung in der Notaufnahme definiert, um die Orientierung der Patient*innen zu erleichtern und Unterbrechungen der Fachkräfte zu vermeiden. Zu den Maßnahmen zählen farbcodierte Hinweise, Nummerierung der Aufnahmestellen sowie eine Vergrößerung der Beschilderung.

Die Ergebnisse

Nachdem die Engpässe und Hindernisse identifiziert worden waren, die der Zielerreichung im Weg standen – ebenso wie die Wirkung der neuen Strategien auf die einzelnen Bereiche und Dienste des Krankenhauses –, wurde das Kosten-Nutzen-Verhältnis der vorgeschlagenen Verbesserungen abgeschätzt.

Die Optimierung des Entlassungsprozesses würde täglich 60 Betten freimachen. In der Aufnahme und Ersteinschätzung wird ein Produktivitätsanstieg von 32% sowie eine Reduzierung der Bearbeitungszeiten um 17,5% erwartet.
Die Zahl der Beschwerden würde um 24% sinken, was zu einer höheren Zufriedenheit bei Patient*innen und Angehörigen führen würde.
Das Managementmodell für das Assistenzteam würde die Produktivität um 10% steigern, und im Hinblick auf die Notaufnahme sowie die neue Raumorganisation würde die Produktivität aller beteiligten Mitarbeitenden um 8% zunehmen.

Diese Verbesserungen – die auch zur Kostensenkung beitragen würden – gingen mit einer höheren Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten des Krankenhauses einher.