Betriebstransformation im Management von Motorsportveranstaltungen

Das Management von Großveranstaltungen ist mit einer operativen Komplexität verbunden, die weit über die Logistik hinausgeht: Sie erfordert die Koordination zwischen zahlreichen Mitarbeitern, eine strenge Kostenkontrolle und standardisierte Prozesse, die bei jeder Ausgabe Konsistenz und Qualität in der Durchführung gewährleisten. Wenn dieses Management im Gegensatz zu einem Outsourcing-Modell vollständig direkt von einem Unternehmen übernommen wird, vervielfachen sich die Herausforderungen und die Notwendigkeit eines strukturierten Ansatzes wird noch deutlicher.

Genau in diesem Zusammenhang beschloss ein Unternehmen für Sport- und Freizeitveranstaltungen, eine auf KAIZEN-Prinzipien basierende betriebliche Transformation durchzuführen. Das Ziel war klar: Prozesse standardisieren, die interne Kommunikation verbessern und die Voraussetzungen für ein effizienteres, transparenteres und nachhaltigeres Veranstaltungsmanagement schaffen.

Das Unternehmen und seine Rolle im Management von Sportveranstaltungen und -anlagen

Bei dem betreffenden Unternehmen handelt es sich um ein Freizeit- und Sportunternehmen, dessen zentrale Aufgabe darin besteht, Großveranstaltungen, darunter internationale Sportwettbewerbe, zu planen, zu koordinieren und durchzuführen sowie öffentliche Sportanlagen zu verwalten. Seine Tätigkeit umfasst drei Hauptbereiche: den Beschaffungsprozess, die Veranstaltungsorganisation und die Verwaltung von Sportanlagen.

Angesichts des bereichsübergreifenden Charakters seiner Tätigkeiten, die verschiedene Abteilungen, externe Lieferanten, institutionelle Partner und internationale Regulierungsbehörden umfassen, sieht sich das Unternehmen mit operativen und koordinativen Komplexitäten konfrontiert, die ein robustes und standardisiertes Managementmodell erfordern.

Das Unternehmen hat den Übergang von einem ausgelagerten Managementmodell zur direkten Verwaltung ihrer wichtigsten Veranstaltungen vollzogen und damit die volle Verantwortung für die betrieblichen Umsetzungen übernommen.

Die Herausforderungen im Betriebsmanagement

Die erste Analyse ergab eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten, die die Effizienz und Effektivität des Unternehmen beeinträchtigten. Die wichtigsten identifizierten Herausforderungen waren folgende:

Dezentralisiertes Management und mangelnde Standardisierung

Der Beschaffungsprozess war dezentralisiert und nicht standardisiert, was zu Anschaffungen führte, die die Erzielung von Skaleneffekten und -vorteilen unmöglich machten und zu nicht nachvollziehbaren Rechnungen führten. Ebenso verfügte die Veranstaltungsorganisation nicht über standardisierte Prozesse , was es schwierig machte, die Einhaltung von Budgets und Fristen konsistent sicherzustellen.

Ineffiziente interne Kommunikation und ungleiche Arbeitsbelastung

Die Kommunikation zwischen den für die Veranstaltungsorganisation zuständigen Teams war mangelhaft, und es bestanden Informationslücken zwischen den verschiedenen Veranstaltungsmanagern. Hinzu kam ein Problem der ungleichmäßigen Arbeitsbelastung, das zu unverhältnismäßigen Arbeitsspitzen führte und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens in kritischen Momenten einschränkte.

Schwierigkeiten bei der Überwachung und Kontrolle der Umsetzungen

Es gab kein einheitliches System zur Überwachung des Aufgabenfortschritts oder zur Kontrolle der Veranstaltungsindikatoren. Die Abwesenheit eines strukturierten visuellen Managements erschwerte die frühzeitige Erkennung von Abweichungen und beeinträchtigte die Reaktionsfähigkeit während der Umsetzungsphase der Veranstaltungen.

Koordination mit Lieferanten und externen Stellen

Die Art der Hauptveranstaltung, nämlich ein internationaler Automobilwettbewerb, der den Anforderungen der FIA (Fédération Internationale de l’Automobile) unterliegt, erforderte eine präzise Koordination mit zahlreichen Lieferanten und Abteilungen. Die Einmischung verschiedener externer Stellen in Verbindung mit der Abwesenheit klarer Kontrollprozesse führte zu Einnahmeverlusten aufgrund unregelmäßiger Eintritte und erschwerte die effektive Verwaltung der Zugänge.

Der Ansatz zur Umgestaltung von Prozessen und zur Standardisierung von Abläufen

Die Antwort auf die identifizierten Herausforderungen basierte auf der Einführung eines Managementmodells nach den Kaizen-Prinzipien, das in vier Phasen gegliedert ist:

• Prozessgestaltung
• Visuelles Management in der Vorbereitungsphase
• Durchführung eines Pilotprojekts
• Unternehmensübergreifendes Veranstaltungsmanagementsystem

Prozessgestaltung und Abbildung der Prozessbereiche

In der ersten Phase wurden alle Prozessbereiche der Hauptveranstaltung analysiert und strukturiert, wobei mehr als 30 Bereiche abgedeckt wurden, vom Ticketverkauf und der Akkreditierung bis hin zur Sicherheit, Catering, Infrastruktur und VIP-Villages. Es wurde ein detaillierter Zeitplan entwickelt, der in sechs Phasen mit klar definierten Meilensteinen unterteilt war. Dies ermöglichte es, die Auftragsvergaben mindestens 120 Tage im Voraus zu planen und die Auf- und Abbauphase standardisiert zu strukturieren. Zusätzlich wurde ein stufenweises Design Review-System(DR) implementiert, mit Benachrichtigungen für die Nutzer und der entsprechenden Nachverfolgung von Aufgaben in Echtzeit.

Visuelles Management und Überwachung der Kennzahlen

In der Vorbereitungsphase wurden visuelle Managementtabellen eingeführt, die die Planungsinformationen und den Ausführungsstatus der Aufgaben zentralisierten. Zwei Arten von Indikatoren wurden definiert: Prozessindikatoren (Aufgabenabschlussrate, durchschnittliche Verzögerung, Teilnahme am Daily KAIZEN™) und Ereignisindikatoren (Kosten vs. Budget, Anzahl der Teilnehmer und Zuschauer, Vorfälle und Einhaltung des Zeitplans).

Abbildung 1 – Beispiel für eine Tabelle zur Vorbereitungsphase

Diese Informationsinfrastruktur ermöglichte es der Führungsebene, während der gesamten Veranstaltungsvorbereitung datengestützte Entscheidungen zu treffen.

Daily KAIZEN™ und Betriebs-Kontrollraum (Obeya-Raum)

Während der Durchführungsphase des Pilot-Events wurde ein Kaizen-Betriebsraum eingerichtet, in dem alle Kontrollinformationen zentralisiert wurden. In diesem Raum fanden täglich 5-minütige Besprechungen mit den Koordinationsteams statt, die alle Prozessbereiche abdeckten. Zudem wurde ein dynamischer Arbeitsplan eingeführt, der von zehn Tagen vor bis acht Tage nach der Veranstaltung ausgefüllt wurde, sowie ein Ausrüstungs- und Dienstleistungsverzeichnis mit Aufzeichnungen über den Lieferstatus und den Aufbau jedes Lieferanten.

Abbildung 2 – Beispiel eines Obeya-Raums

Lieferantenbewertung und strukturierter Lernprozess

Eine Lieferantenbewertungsmatrix mit etwa 15 gewichteten Punkten wurde entwickelt, darunter Termintreue, Einrichtung des Arbeitsumfangs und Kommunikationsqualität. Der kontinuierliche Lernprozess wurde durch die 3C-Methodik (Fall, Ursache, Gegenmaßnahme) sichergestellt, wobei ermöglicht wurde, Abweichungen während der gesamten Durchführung der Veranstaltung strukturiert zu erfassen, zu analysieren und zu beheben.

Standardisierung des Beschaffungsprozesses und des Veranstaltungsmanagementsystems

Der Beschaffungsprozess wurde vollständig neu gestaltet: Er wurde mit einem einzigen Dokument für den allgemeinen Gebrauch zentralisiert, der jährlichen Beschaffung von Ressourcen und einer systematischen Klassifizierung der Lieferanten, was Transparenz und Skaleneffekte fördert.

So festigte die vierte Phase ein für das gesamte Unternehmen geltendes Veranstaltungsmanagementmodell, das auf vier Säulen basiert: standardisierte wöchentliche Teambesprechung, Kriterien für die logistische Unterstützung nach Veranstaltungstyp, visuelles Management mit Veranstaltungsliste und Auslastungs-und Kapazitätsmatrix sowie eine Veranstaltungsdatenbank mit Indikatoren für die interne Analyse und Marktanalyse.

Abbildung 3 – Beispiel einer Tabelle für wöchentliche Besprechungen

Dieses Modell dient nun als Leitfaden für die Ressourcenzuweisung und die logistische Unterstützung aller von dem Unternehmen verwalteten Veranstaltungen, wobei objektive Kriterien wie Teilnehmerzahl, geografische Reichweite und Auswirkungen auf die Gemeinschaft zugrunde gelegt werden.

Ergebnisse der Programmumsetzung

Die Umsetzung des Programms zur Betriebsverbesserung hat in den drei Interventionsbereichen zu bemerkenswerten Ergebnissen geführt.

Ergebnisse der Motorsportveranstaltung

Die Anwendung des IDM-Modells (Integrated Design Management) auf die wichtigste Veranstaltung des Unternehmens (ein Motorsport-Wettbewerb auf internationaler Ebene) führte zu folgenden Ergebnissen:

• Senkung der Gesamtkosten der Veranstaltung um 30%, was 700.550€ entspricht.
• Steigerung der Ticketumsätze um 10%, was zusätzlichen 25.000€ entspricht.
• Vollständige Erfüllung der FIA-Anforderungen mit Erhalt der Zertifizierung der Stufe 2.
• Hotelauslastung in der Region von über 90% während der Veranstaltung.

Abbildung 4 – Grafiken zu den wichtigsten erzielten Ergebnissen

Ergebnisse in den Sportanlagen

Die in den Sportanlagen umgesetzten Kostensenkungsmaßnahmen führten zu Einsparungen in Höhe von 27.500€, die sich aus dem Einsatz von Instrumenten zur Kostenkontrolle und der Identifizierung von Effizienzpotenzialen im täglichen Betrieb ergaben.

Qualitative Ergebnisse und Kompetenzentwicklung im Betrieb

Die Umgestaltung des Betriebsmodells hatte erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Die Standardisierung der Beschaffungs- und Veranstaltungsmanagementprozesse schuf die Voraussetzungen für mehr Transparenz und Planbarkeit. Den Teams stehen nun Instrumente für eine übersichtliche Planung, strukturierte Besprechungen und eine Veranstaltungsdatenbank zur Verfügung, die eine konsistente Entscheidungsfindung unterstützen. Die systematische Bewertung der Lieferanten sowie die Erfassung von Abweichungen und Verbesserungsvorschlägen haben eine Kultur des kontinuierlichen Lernens institutionalisiert und das Unternehmen darauf vorbereitet, das Modell in zukünftigen Ausgaben und bei anderen Veranstaltungen zu replizieren und zu verbessern.

Diese Fallstudie zeigt, dass die Anwendung von KAIZEN-Methodennicht auf industrielle oder produktionstechnische Kontexte beschränkt ist, sondern auch in öffentlichen Dienstleistungsunternehmen mit hoher Betriebskomplexität transformativ wirkt. Durch die Strukturierung von Prozessen, die Stadardisierung der Kommunikation und die Etablierung visueller Kontrollsysteme gelang es dem Unternehmen, nicht nur Kosten zu senken und Einnahmen zu steigern, sondern auch eine interne Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln, die über jede einzelne Veranstaltung hinaus Bestand hat.

Der zurückgelegte Weg – von der Abwesenheit von Standards bis zur Einführung eines unternehmensweit übertragbaren Managementmodells – zeigt, dass der kulturelle Wandel ebenso entscheidend ist wie die eingesetzten Instrumenten.

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