BD Enniscorthy: Wie KAIZEN™ das Engagement der Mitarbeitenden in Betriebsergebnisse übertrug

Im Gespräch mit dem Kaizen Institute

Medizinische Geräte, die von Patienten weltweit genutzt werden, entstehen in der Produktionsstätte von BD in Enniscorthy, County Wexford. Im Rahmen des BD-Exzellenzprogramms – der strukturierten Initiative des globalen Unternehmens zur Steigerung der Betriebseffizienz – hat die Produktionsstätte zu einer Referenz dafür geworden, wie sich kontinuierliche Verbesserungen als authentische Arbeitsweise und nicht nur als Anweisung des Managements auswirken.

Gerard Reynolds und James Lowry spielten bei diesem Wandel eine zentrale Rolle. Gemeinsam leiteten sie KAIZEN™-Events zu den Themen Verringerung von Produktverlusten, Linienausgleich und Produktionssteigerung – wobei dieser letzter Schwerpunkt auf der Ultraverse™-Serie lag – wodurch jedes Projekt auf der Glaubwürdigkeit des vorherigen basierte. Ihre Erfahrung zeigt einen Aspekt auf, der bei Verbesserungsprogrammen oft vernachlässigt wird: Die Methoden sind weniger relevant als die Voraussetzungen, die Menschen dazu bewegen, sie einzusetzen.

In diesem Interview berichten Gerard und James über die Projekte, die in Enniscorthy den größten Einfluss hatten, über die Rolle von Mitarbeitendenengagement für nachhaltige Ergebnisse und über die Veränderungen, die sich ergeben, wenn ein Unternehmen von Beratungstheorie zu sichtbaren, praxisnahen Maßnahmen auf der Werksebene übergeht.

Was macht BD Enniscorthy innerhalb der globalen Organisation so besonders?

Führungskompetenz auf allen Ebenen

– Gerard

Besonders hervorzuheben hierbei ist die Führungskultur auf allen Ebenen. Sie ist im gesamten Unternehmen erkennbar: Mitarbeitende aller Unternehmensbereiche haben einen authentischen Führungsansatz übernommen, um Veränderungen voranzutreiben – nicht nur die Top-Führungskräfte. Dies war der entscheidende Wendepunkt hinsichtlich der Kaizen-Maßnahmen, die wir vor Ort eingeführt haben.

Wenn sich die Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen befähigt fühlen, Probleme zu erkennen und darauf zu reagieren, entsteht innerhalb kürzester Zeit eine spürbare Wirkung. Dies verändert die gesamte Kultur, mit welcher wir Verbesserungen angehen.

Das „Moonshine-Projekt“ war eines der ersten großen KAIZEN™-Events im Rahmen des BD Exzellenz-Konzepts an diesem Standort. Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Kaizen-Veranstaltungen

– Gerard

Das Projekt hatte erhebliche Auswirkungen auf unsere Fähigkeit, Produkte für die Ultraverse™-Serien herzustellen. Wir konnten sowohl bei der Produktionsleistung als auch bei den Erträgen deutliche Steigerungen feststellen, was sich unmittelbar in unserer Fähigkeit widerspiegelte, unsere Patienten zu geringeren Kosten zu versorgen, und dabei die von BD geforderten Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten. Doch über die reinen Zahlen hinaus, war dies ein wichtiger Meilenstein für das Unternehmen. Es bewies, dass ein strukturierter KAIZEN™-Ansatz, wenn korrekt umgesetzt, zu greifbaren Ergebnissen führt. So konnten wir mit Zuversicht die nächsten Schritte einleiten.

Die KAIZEN™-Methode legt großen Wert auf das Engagement der Mitarbeitenden, die dem Arbeitsprozess am nächsten sind. Wie gestaltet sich es in Enniscorthy?

Mitarbeitern eine Stimme geben

– Gerard

Die Mitarbeitenden im Betrieb, die täglich Produkte herstellen, wissen genau, wie sich Veränderungen auf den Prozess auswirken, und was ihre Arbeit tatsächlich vereinfachen würde. Dieses Wissen war schon immer vorhanden. Das Problem ist: Meistens wird es nicht umgesetzt. Der KAIZEN™-Ansatz schafft die Voraussetzungen dafür, dass dies doch geschieht.

Wir setzen uns zusammen, hören zu, lernen die von den Mitarbeitenden identifizierten Potenziale kennen und ergreifen dann entsprechende Maßnahmen. Diese Vorgehensweise bewirkt einen spürbaren Unterschied: Nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Mitarbeitenden selbst und ihre tägliche Arbeitserfahrung. Menschen, die sich ernst genommen fühlen, sind leistungsfähiger.

Sie haben von Anfangsskepsis berichtet, als der KAIZEN™-Ansatz erstmals eingeführt wurde. Wie gelang es dem Team, diese Skepsis zu überwinden und sich voll und ganz dafür zu begeistern? Und wohin hat dies geführt?

Von Skepsis zu Eigenverantwortung

– James

Im Laufe der Jahre wurden verschiedene Tools und Ansätze ausprobiert, die jedoch wiederholt eingeführt und verschoben wurden. Die allgemeine Meinung war: „Das ist wieder etwas Neues. Es wird wahrscheinlich nicht bestehen.“ Was sich änderte, waren die Ergebnisse.

Wir führten ein KAIZEN™-Event zum Thema Produktionsverluste durch und konnten diese deutlich reduzieren. Die Mitarbeitenden äußerten sich begeistert und bekundeten, dass dies genau der Ansatz sei, den sie sich wünschten. Die Glaubwürdigkeit, die wir in diesem Projekt erworben haben, hat sich direkt auf das nächste Großprojekt, „Balancing Line #8“, übertragen. Die Mitarbeitenden waren bereit, sich zu engagieren, da sie zuvor erlebt hatten, was möglich war.

Vor dem Projekt war das Ungleichgewicht in jeder Schicht spürbar: Ein Mitarbeitender stand unter Druck, während sein Kollege nebenan seine Kapazitäten ineffizient verwaltete. Sobald ein ordentlicher Arbeitsfluss und eine ausgewogene Auslastung etabliert waren, verschwand diese Spannung. Wenn alle im gleichen Rhythmus arbeiten, entsteht ein Gefühl der Fairness, und die Zusammenarbeit erfolgt auf ganz natürliche Weise.

Sie haben den Ansatz des Kaizen Institute beschrieben, als anders im Vergleich zur konventionellen Beratung. Worin bestand der pragmatische Unterschied?

Praktische Umsetzung theoretischer Konzepte

– James

Wir haben bereits zuvor mit Beratern zusammengearbeitet, und in der Regel verlief es stets ähnlich: Sie vermitteln die Theorie und verlassen dann das Unternehmen. Was beim Kaizen Institute anders war, ist, dass die Theorie mit praxisnahen Umsetzungen verbunden war: An der Produktionslinie, gemeinsam mit den Mitarbeitenden, genau an den Stellen, an denen Veränderungen nötig waren. Es war nicht abstrakt.

„Das haben wir besprochen, dann müssen wir es nun umsetzen.“

Die Menschen konnten die Veränderung selbst miterleben und anschließend die Ergebnisse beobachten. Genau diese Verbindung sorgt dafür, dass das, was gelernt wurde, nachhaltig wirkt. Theorie allein reicht selten aus.

Zentrale Erkenntnisse

Das KAIZEN™-Programm hat sich nicht allein aufgrund eines überzeugenden Starts oder der Unterstützung durch Führungskräfte etabliert. Der Erfolg liegt vielmehr darin, dass jede Maßnahme sichtbare Fortschritte lieferte und sichtbare Ergebnisse die Bereitschaft der Mitarbeitenden beeinflussten, neue Ansätze auszuprobieren. Im Laufe der Zeit wandelte sich die Frage von „Wird das funktionieren?“ zu „Was tun wir als Nächstes?“. Dieser Wandel – von Skepsis hin zu Eigenverantwortung – ist der wichtigste Aspekt, den wir hervorheben können.

Dabei werden einige Punkte besonders betont. Führungsverantwortung muss dezentralisiert werden: Wenn sich die Mitarbeitenden auf allen Ebenen für Verbesserungen verantwortlich fühlen, anstatt sie nur zu akzeptieren, vervielfacht sich die Auswirkung. Glaubwürdigkeit entsteht durch Ergebnisse, nicht durch Ankündigungen – die Veranstaltung zur Verschwendungsreduzierung fand deshalb vor der Einführung des „Line #8“-Projekts statt: Jenes Ergebnis erleichterte die Durchführung des nächsten Projekts. Die Mitarbeitenden werden nicht aus Höflichkeit einbezogen; bei „Line #8“ wären die Ergebnisse ohne die Menschen, die täglich an dieser Linie arbeiten, nicht möglich gewesen. Ihre Einbindung war die Arbeit selbst und nicht als reine Formalität zu betrachten. Die Übertragung der praktischen Umsetzung ist dabei von entscheidender Bedeutung. Im Vergleich zu früheren Beratungsaufträgen lag der Unterschied nicht in der Qualität der Theorie, sondern darin, ob die Menschen die Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld konkret wahrnehmen konnten. Nur so lässt sich die Lücke zwischen Wissen, was geändert werden muss, und der tatsächlichen Veränderung schließen.

Ein Blick in die Zukunft

Die Arbeit bei BD Enniscorthy ist noch nicht abgeschlossen. Das „Line #8“-Projekt ist nicht das Ende der Geschichte; es ist das Ereignis, das das folgende Projekt ermöglicht hat. Gerard und James beschreiben kein Programm, das für ihre Mitarbeitenden umgesetzt wurde. Sie beschreiben ein Programm, an dessen Etablierung ihre Mitarbeitenden beteiligt waren.

Für Fertigungsunternehmen, die unter Druck hinsichtlich Kosten, Qualität und Produktionsleistung stehen, ist dieser Unterschied wahrscheinlich der relevanteste Aspekt dieses Gesprächs.

Die Lücke schließt sich, wenn die Mitarbeitenden einbezogen werden. Wie James Lowry während des Gesprächs feststellte:

„Die Menschen verbringen acht, neun Stunden am Tag an ihrem Arbeitsplatz und haben jede Menge Ideen – aber manchmal haben sie das Gefühl, dass ihnen niemand zuhört.“

Das ist die Voraussetzung, von der alles andere abhängt.

Die Erfahrungen aus Enniscorthy sind für jedes Fertigungsunternehmen relevant, das sich in der Lücke zwischen dem Wissen über notwendige Veränderungen und der Entwicklung organisatorischer Rahmenbedingungen, die diese Veränderungen dauerhaft verankern können, befindet. Die Niederlassung zeigt, dass die Ergebnisse allen gehören und nachhaltig bestehen, wenn die Mitarbeitenden als aktive Teilnehmende und nicht als passive Empfangende in den Prozess einbezogen werden.